考核與績效

課程背景

2013年，任正非把華為成功經(jīng)驗概括為三條，在公司發(fā)文：

第一，要有一個強有力的領導集體，但要能聽得進批評意見。

第二，有制度和規(guī)則，讓制度和規(guī)則守望華為。

第三，要有一個奮斗群體，既人力資源隊伍。有個限定詞就是“善于學習”而且要奮斗。

這的確是華為管理最重要的三點，這三點之中干部隊伍排在第一。

由于華為是一家很成功的公司，有華為經(jīng)歷“鍍金”，在勞動市場上很值錢，除了虛名之外，華為員工主要的優(yōu)勢是專業(yè)能力強，勞動態(tài)度堅決，對結果負責。舉個例子，目前中國手機行業(yè)都陸續(xù)建立了質量管理體系，而這些人絕大多數(shù)都是來自于華為的質量運營部。華為長期實踐有了專業(yè)性，知道這事怎么做。華為人力資源體系在其它公司任人力資源高管的也特別多，這是挖華為人學華為最綜合的途徑。

一、人力資源關鍵原則

人力資源最核心的部分則是激勵制度。1998年華為頒布的《基本法》確立了華為價值創(chuàng)造，價值分配的主要原則。在長期發(fā)展中，一直優(yōu)化人力資源管理模式，為公司發(fā)展注入不竭的動力。

98年頒布的基本法上寫到：

（價值創(chuàng)造）

【第十六條】我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。

（價值分配形式）

【第十八條】華為可分配的價值，主要為組織權力和經(jīng)濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。

大部分對價值創(chuàng)造模式認識是很不清晰的，許多公司人力資源動力不足的主要原因是價值創(chuàng)造和價值分配過于不合理，導致軍心渙散，工作懈怠，不能充分調動員工的積極性。

二、在實踐中摸索具體實施方案

在總體原則指導下，要制定具體的細則，通過考評、激勵的具體措施人力資源政策才能落地。華為人力資源、考核激勵具體措施是多種途徑綜合形成的，主要有以下主要因素：

1、 企業(yè)家和高管團隊的認識與原則；

2、 行業(yè)對標；

3、 咨詢機構提供方案，常年對標；

4、 歷史沿革

像其它公司一樣，華為考評、激勵機制也分成兩個大部分：

任職體系

就像科長、廳長、縣長、6級鉗工、8級車工一樣，華為也是通過這樣的任職資格體系確定每個的基本面報酬。

總體原則是“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”。級別定下來之后，工資、股票、獎金三大件的范圍就大致確定了。

華為的任職資格體系又包括兩個部分，第一工資級別，大概從13級到30級。第二，職業(yè)能力標準，相當于“幾級鉗工”，“幾級程序員”，兩者有一定的匹配度，但不完全重合。

考評體系

華為考評體系的基本規(guī)則是“組織有KPI，個人有PBC”，通過KPI和PBC牽引各個部門完成經(jīng)營指標和戰(zhàn)略牽引。

考評第一會影響獎金的分配，根據(jù)不同的崗位、不同的年份，獎金收入會占到員工總收入的10~50%左右。第二，考評還會影響任職資格的評定。所以，公司員工是非常注重考評的，考評指標就成了員工行為的指揮棒，公司要想貫徹某種戰(zhàn)略方針主要通過調整考評指標實現(xiàn)。例如，公司拓展海外市場，牽引某個重點的業(yè)務方向就靠升官、發(fā)財這個指揮棒實現(xiàn)。

價值創(chuàng)造

價值創(chuàng)造是核心，價值評價和價值分配要為價值創(chuàng)造服務。

價值創(chuàng)造的基本動力是業(yè)務策略與組織能力。業(yè)務策略的基礎公司對某個業(yè)務基本規(guī)律洞察和假設。組織能力則是要采用什么樣的組織模式才能最大限度的發(fā)掘生產(chǎn)力。業(yè)務策略和組織能力到位就能保證方向大致正確。

創(chuàng)造出來價值，才能更好的分配。評價和分配反過會影響價值創(chuàng)造的動能。價值評價、價值分配比較合理是讓組織充滿活力的主要因素。

三、內容要點

華為分配模式概覽：工資、獎金、股票情況

公司分配的總原則

華為考評理念

什么是責任結果導向

試用制度

賽馬機制

“之”字形發(fā)展

職位牽引人才

向一線傾斜

不同工種的大類劃分

任職資格

KPI

PBC

PDCA循環(huán)

業(yè)績輔導

非物質激勵

Q12輔導