企業(yè)經(jīng)營：戰(zhàn)略管理與運營

課程背景：

適逢百年未遇之大變局，面對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境周期性變化和第四次工業(yè)革命，企業(yè)需要尋求自身長遠(yuǎn)發(fā)展和穩(wěn)健經(jīng)營，為迎接未來的發(fā)展機(jī)遇做好準(zhǔn)備。主動進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和布局將使企業(yè)更好地發(fā)現(xiàn)、抓住機(jī)遇，獲得更寬松的戰(zhàn)略空間應(yīng)對挑戰(zhàn)。

富有遠(yuǎn)見的企業(yè)家們會從歷史的角度觀察和思考，從環(huán)境變化的可能性，對行業(yè)未來發(fā)展趨勢做出分析和判斷，做出合適的戰(zhàn)略規(guī)劃和安排。也有企業(yè)家們具有敏銳的嗅覺，能快速反應(yīng)抓住機(jī)會。這兩種戰(zhàn)略思維將使企業(yè)走向不同的路徑：戰(zhàn)略型企業(yè)和機(jī)會型企業(yè)。

不具有上述兩種能力的企業(yè)將在未來的競爭中，面臨被迫適應(yīng)的挑戰(zhàn)，在別人已經(jīng)開始行動甚至已經(jīng)取得成果的時候，他們還在觀望，直至錯失發(fā)展機(jī)遇被淘汰。

人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。企業(yè)當(dāng)下所面臨的問題，都可以追溯到三年前甚至更早期戰(zhàn)略布局的缺失。我們需要避免以戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。

《戰(zhàn)略管理與運營》課程內(nèi)容覆蓋戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略運營，將公司日常運作與戰(zhàn)略計劃進(jìn)行有效銜接，讓公司行駛在正確的航道上。

課程收益：

● 幫助企業(yè)正確認(rèn)知和選擇：機(jī)會型或戰(zhàn)略型，根據(jù)實際進(jìn)行規(guī)劃，應(yīng)對變化和挑戰(zhàn)。

● 掌握戰(zhàn)略管理基本框架，提升企業(yè)的組織能力、戰(zhàn)略規(guī)劃力和執(zhí)行力。

● 掌握戰(zhàn)略分析工具和方法，以全面評估內(nèi)外部環(huán)境和競爭格局。

● 掌握戰(zhàn)略部署方法，確保各戰(zhàn)略模塊規(guī)劃的適宜性和協(xié)同性。

● 掌握戰(zhàn)略實施三大工具：年度經(jīng)營規(guī)劃、顧客與市場規(guī)劃、資源與過程規(guī)劃。

● 建立戰(zhàn)略評價機(jī)制：監(jiān)測內(nèi)外部環(huán)境、管理戰(zhàn)略績效，及時發(fā)現(xiàn)并糾正戰(zhàn)略執(zhí)行問題。

● 融合戰(zhàn)略實施與日常運營：確保各部門、各崗位的工作與公司總路線、總目標(biāo)保持一致。

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：公司董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、COO、CFO等高層管理人員及重要中層管理人員。

課程方式：老師講授系統(tǒng)及方法，結(jié)合實戰(zhàn)案例，學(xué)員結(jié)合公司實際（建議公司管理層以小組方式參加）進(jìn)行小組討論，帶著思路和可操作的行動方案和計劃回去。

課程模型：

課程大綱

第一講：認(rèn)識戰(zhàn)略管理

問題導(dǎo)入：成為戰(zhàn)略型企業(yè)還是機(jī)會型企業(yè)？這是公司最重要的選擇題。

一、戰(zhàn)略型與機(jī)會型企業(yè)

案例1：某家電巨頭企業(yè)戰(zhàn)略（持續(xù)55年增長）

案例2：某飼料養(yǎng)殖企業(yè)戰(zhàn)略（成敗就在一念之間）

1. 一道選擇題——戰(zhàn)略型企業(yè)與機(jī)會型企業(yè)

2. 老板的格局與思維——決定戰(zhàn)略管理的方式

3. 戰(zhàn)略管理的方式——決定戰(zhàn)略質(zhì)量和結(jié)果

二、戰(zhàn)略管理的基本框架

案例：某上市公司（家電）戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術(shù)、某電子科技有限公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)

1. 公司治理——戰(zhàn)略管理的重要基石

2. 戰(zhàn)略管理組織——戰(zhàn)略的組織載體

3. 戰(zhàn)略制定——過程、方法、工具

4. 戰(zhàn)略部署——戰(zhàn)略計劃與落地

5. 戰(zhàn)略評價——戰(zhàn)略糾偏的手段

——構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略運營體系，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力至關(guān)重要，它將使企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境中也能從容應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。

第二講：戰(zhàn)略制定的五大分析

案例：優(yōu)秀企業(yè)（某上市公司）戰(zhàn)略制定過程

一、PEST分析——宏觀環(huán)境

1. 政治環(huán)境分析

2. 經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析

3. 社會環(huán)境分的

4. 技術(shù)環(huán)境（趨勢）分析

二、波特五力模型——行業(yè)環(huán)境分析

1. 客戶分析

2. 供應(yīng)商分析

3. 對手分析

4. 新進(jìn)入者分析

5. 技術(shù)替代風(fēng)險分析

三、波斯頓矩陣——產(chǎn)品組合分析

1. 金牛產(chǎn)品

2. 明星產(chǎn)品

3. 問題產(chǎn)品

4. 瘦狗產(chǎn)品

四、SWOT分析——內(nèi)部環(huán)境、機(jī)會和威脅分析

1. SO：發(fā)揮優(yōu)勢，利用機(jī)會

2. OW：利用機(jī)會，克服弱點

3. ST：利用優(yōu)勢，回避威脅

4. WT：縮小弱點，回避威脅

五、標(biāo)桿分析

1. 確定標(biāo)桿分析的緯度

2. 收集標(biāo)桿和內(nèi)部信息

3. 分析標(biāo)桿對比與差距

4. 明確追趕和超越措施

關(guān)鍵動作1：使命、愿景、價值觀確定——組織存在的價值和導(dǎo)航燈塔

關(guān)鍵動作2：總體戰(zhàn)略部署——為組織提供導(dǎo)航路徑

——內(nèi)外部的環(huán)境和競爭格局隨時在發(fā)生變化，戰(zhàn)略需要進(jìn)行階段性評估和糾偏，因此制定和修訂戰(zhàn)略是一個持續(xù)的過程，以保持戰(zhàn)略的適宜性。明確戰(zhàn)略制定的過程并依照戰(zhàn)略管理的要求，對內(nèi)外部的環(huán)境變化做出及時的反應(yīng)和調(diào)整是公司最高管理層的核心任務(wù)。

第三講：戰(zhàn)略部署

案例：某電器制造有限公司職能戰(zhàn)略制定過程

一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)

1. 長期目標(biāo)——基于持續(xù)經(jīng)營和核心競爭力

2. 短期目標(biāo)——確定戰(zhàn)略推進(jìn)節(jié)拍

3. 量化目標(biāo)——對目標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確描述和定義

4. 拓展目標(biāo)——突破性期望

二、戰(zhàn)略指標(biāo)體系

1. 戰(zhàn)略指標(biāo)涵蓋范圍——股東、客戶、員工、社會、合作方

2. 戰(zhàn)略指標(biāo)與關(guān)鍵成功要素——兩者保持一致，指標(biāo)落地即戰(zhàn)略落地

3. 確定階段性戰(zhàn)略指標(biāo)——積小勝為大勝

三、職能戰(zhàn)略規(guī)劃

1. 確定各職能模塊為達(dá)成總體戰(zhàn)略和目標(biāo)的策略

2. 確定職能戰(zhàn)略目標(biāo)

關(guān)鍵：基于公司總體戰(zhàn)略和目標(biāo)

3. 確定職能戰(zhàn)略推進(jìn)的計劃

——正確的戰(zhàn)略部署是戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵，它控制著戰(zhàn)略推進(jìn)的節(jié)拍，戰(zhàn)略在組織內(nèi)各個模塊和層級的承接。

第四講：戰(zhàn)略實施（3大規(guī)劃）

案例：某電器制造有限公司戰(zhàn)略溝通與實施

一、年度經(jīng)營規(guī)劃

1. 開展戰(zhàn)略務(wù)虛會——檢討戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況，提出下年度目標(biāo)

2. 發(fā)布年度經(jīng)營目標(biāo)——與核心人員溝通確認(rèn)并年度目標(biāo)

3. 確定年度銷售、市場目標(biāo)

4. 編制年度產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃

5. 編制年度產(chǎn)能規(guī)劃、供應(yīng)鏈與品質(zhì)規(guī)劃

6. 編制人力資源規(guī)劃與財務(wù)預(yù)算

7. 開展年度規(guī)劃會議——審議各職能模塊的目標(biāo)與規(guī)劃

關(guān)鍵：確保各模塊規(guī)劃的適宜性、協(xié)同性

8. 簽訂各部門年度目標(biāo)協(xié)議——部門考核依據(jù)

9. 編制年度經(jīng)營計劃書——日常運營工作的依據(jù)

10. 跟蹤各部門的目標(biāo)分解與落實——將公司戰(zhàn)略和年度目標(biāo)落實到崗位

二、顧客與市場規(guī)劃

案例：某公司顧客細(xì)分與產(chǎn)品創(chuàng)新

第一步：確定顧客與市場的需求、期望和偏好——公司的責(zé)任是創(chuàng)造顧客

第二步：明確公司需要服務(wù)的目標(biāo)客戶——顧客和市場細(xì)分

第三步：將顧客和市場需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計

第四步：與顧客建立關(guān)系

第五步：保持對客戶需求變化的敏感性——顧客滿意度管理

三、資源與過程規(guī)劃

案例：某電器制造公司資源策劃過程

1. 人力資源規(guī)劃

1）組織架構(gòu)設(shè)計——基于戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)

2）崗位設(shè)置與工作描述——基于部門、崗位目標(biāo)的崗位描述

3）人員配置——基于年度目標(biāo)和預(yù)算

4）員工績效管理——基于崗位目標(biāo)和激勵

5）員工發(fā)展——基于公司發(fā)展需要和個人需求

2. 財務(wù)資源規(guī)劃

1）資金需求和來源——兼顧長期和短期的資金需求，提前布局

2）全面預(yù)算管理——兼顧公司的長遠(yuǎn)發(fā)展需要和短期經(jīng)營需求

3）成本管理——系統(tǒng)成本最優(yōu)化

4）財務(wù)風(fēng)險管理——結(jié)合IT和內(nèi)控，協(xié)同推進(jìn)

3. 技術(shù)資源規(guī)劃

案例：某上市公司的產(chǎn)品技術(shù)路徑規(guī)劃

1）技術(shù)水平評估——對標(biāo)國際、國內(nèi)和行業(yè)

2）技術(shù)路徑規(guī)劃——明確未來五至十年的趨勢

3）技術(shù)管理體系——基于長期戰(zhàn)略的規(guī)劃和短期經(jīng)營目標(biāo)的需求

4. 信息和知識規(guī)劃

案例：某上市公司信息化建設(shè)

1）信息和數(shù)據(jù)識別——與公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營需求保持一致

2）信息和數(shù)據(jù)利用——基于各部門的日常運作需要

3）信息和數(shù)據(jù)安全——關(guān)鍵信息保密手段和工具、資源

5. 基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃

案例：某上市公司的新基地規(guī)劃與建設(shè)

1）基于戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計

2）設(shè)施的維護(hù)和管理

3）設(shè)施的升級與迭代

6. 組織建設(shè)規(guī)劃

案例：某上市公司的組織能力設(shè)計與建設(shè)

——基于戰(zhàn)略識別和構(gòu)建組織能力至關(guān)重要，確保有能力實現(xiàn)戰(zhàn)略。

1）組織能力識別

2）組織能力構(gòu)建過程

3）組織能力強(qiáng)化

——戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略最終落地的環(huán)節(jié)，往上承接戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略部署，往下指導(dǎo)公司日常工作，確保資源在規(guī)劃范圍內(nèi)正確使用，使各部門各崗位，每月、每周、每天的工作與公司的總路線、總目標(biāo)保持一致。

第五講：戰(zhàn)略評價

一、內(nèi)外部環(huán)境的監(jiān)測

1. 內(nèi)外部環(huán)境數(shù)據(jù)框架

2. 數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)

3. 戰(zhàn)略預(yù)警體系

關(guān)鍵：與日常經(jīng)營管理活動的結(jié)合

二、戰(zhàn)略績效管理

1. 戰(zhàn)略績效指標(biāo)數(shù)據(jù)收集與分析

2. 季度、半年度戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況分析

3. 戰(zhàn)略糾偏——與季度、半年度、年度經(jīng)營總結(jié)融合

——公司戰(zhàn)略管理不是老板的戰(zhàn)略或個人行為，而是組織戰(zhàn)略和組織行為，公司不應(yīng)只依賴于老板的個人能力、經(jīng)驗和精力，而是依靠組織的戰(zhàn)略管理和運營能力，驅(qū)動公司成長和持續(xù)經(jīng)營，實現(xiàn)基業(yè)長青才是正道。