集團(tuán)管控與法人治理

課程背景：

戰(zhàn)略決定企業(yè)勝不勝，目標(biāo)決定方向清不清

管控決定企業(yè)死不死，治理決定企業(yè)活不活

團(tuán)隊(duì)決定企業(yè)強(qiáng)不強(qiáng)，文化決定企業(yè)長不長

執(zhí)行決定效益好不好，創(chuàng)新決定企業(yè)老不老

集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國路上的一個(gè)咽喉要道。集團(tuán)化，必須研究一個(gè)根本的問題：集團(tuán)化的主要優(yōu)勢是什么？如果終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難。

事實(shí)上，集團(tuán)管控模式的問題，不單涉及組織權(quán)責(zé)，而且與公司戰(zhàn)略、公司治理、組織架構(gòu)、管理文化有關(guān)，它是一個(gè)系統(tǒng)的. 綜合性的問題。為了保證“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運(yùn)營模式”的實(shí)現(xiàn)，首先明確總部必須擁有哪些基本權(quán)力。為了保證總部在管理模式中對各個(gè)分/子公司、各事業(yè)部有效管控，總部需要首先掌控基本權(quán)力，包括：重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)。該三種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力，而且是集團(tuán)總部所擁有的最底線的權(quán)力。在這樣的前提條件下，總部對各個(gè)分/子公司、各事業(yè)部的管理才不會出現(xiàn)失控的問題。

課程收益：

● 深刻認(rèn)識集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營管理存在的問題實(shí)質(zhì)

● 解析集團(tuán)戰(zhàn)略制定、集團(tuán)對各個(gè)分/子公司、各事業(yè)部的管控模式

● 解析集團(tuán)集權(quán)、分權(quán)、授權(quán)與行權(quán)監(jiān)控的難點(diǎn)與方法

● 掌握企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)及相關(guān)關(guān)鍵注意事項(xiàng)

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

課程對象：集團(tuán)公司董事長、總裁及副總裁、總經(jīng)理，及其他高層經(jīng)理；分/子公司高管、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、獨(dú)立事業(yè)部高級決策人、總監(jiān)及部門經(jīng)理

課程方式：講演結(jié)合+案例解析+互動+輔導(dǎo)

課程大綱

第一講：集團(tuán)企業(yè)面臨的焦點(diǎn)問題

一、集團(tuán)管控與治理結(jié)構(gòu)之理念導(dǎo)入

1. 集團(tuán)公司管控之必要

2. 集團(tuán)公司管控之艱難

3. 集團(tuán)公司管控之戰(zhàn)略思考

4. 集團(tuán)公司管控之支柱

5. 集團(tuán)公司企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在的主要問題

6. 集團(tuán)公司企業(yè)治理結(jié)構(gòu)導(dǎo)致運(yùn)營的問題

二、集團(tuán)企業(yè)的管理怪圈

1. 怪圈文化的體現(xiàn)

2. 中國企業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段

3. 集團(tuán)公司面臨的三大核心問題

4. 問題的焦點(diǎn)：不是沒有戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)略思路不一致

5. 集團(tuán)管控的關(guān)鍵難點(diǎn)

三、集團(tuán)管控的全方位解析

1. 什么是集團(tuán)管控

2. 集團(tuán)管控需要解決的問題

3. 集團(tuán)管控必須以戰(zhàn)略為目標(biāo)

4. 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)整體思路框架

5. 集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的模型

四、集團(tuán)管控的出路思考/集團(tuán)管控的四個(gè)核心問題

第二講：法人治理的管控模式定位

一、集團(tuán)管控模式

1. 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)三級邏輯框架

2. 三種典型的集團(tuán)管控模式

1）財(cái)務(wù)管控型

2）戰(zhàn)略管控型

3）運(yùn)營管控型

3. 影響管控模式選擇的主要因素

4. 影響管控模式選擇的其他因素

5. 管控權(quán)責(zé)

1）財(cái)務(wù)管控型的管控權(quán)責(zé)

2）戰(zhàn)略管控型的管控權(quán)責(zé)

3）運(yùn)營管控型的管控權(quán)責(zé)

6. 管控模式選擇矩陣

1）戰(zhàn)略地位決定法

2）發(fā)展階段決定法

案例：重慶軌道交通集團(tuán)/巨龍集團(tuán)

二、集團(tuán)管控模式架構(gòu)的搭建

1. 集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)母合優(yōu)勢的兩類價(jià)值

2. 一般情況下集團(tuán)總部應(yīng)具有六大功能

3. 不同管控模式下的總部功能定位

4. 總部與分部的功能分工

案例：重慶軌道交通集團(tuán)總部功能定位

案例：亞特電器總部功能定位

案例：亞特電器不同業(yè)務(wù)單元的功能定位

5. 集團(tuán)管控的“度”的把握

1）全資子公司或絕對控股子公司管控

2）相對控股子公司管控

3）參股公司管控

二、集團(tuán)總部價(jià)值與職能管控模型

1. 通過四大控制手段實(shí)現(xiàn)集分權(quán)

案例：巨龍集團(tuán)

第三講：治理體系下核心職能管控

一、集團(tuán)戰(zhàn)略管控模型

1. 戰(zhàn)略管理是制訂有效經(jīng)營計(jì)劃的前提和保障

2. 戰(zhàn)略和計(jì)劃控制是集團(tuán)動態(tài)管控體系的核心

3. 戰(zhàn)略和計(jì)劃控制過程中的職責(zé)劃分

二、集團(tuán)人力資源管控模型

1. 人力資源管控的核心內(nèi)容

2. 人力資源管控的功能定位

3. 人力資源管控的核心職能

4. 確定人力資源管理模式的模型

5. 集團(tuán)人力資源管控權(quán)責(zé)劃分

6. 集團(tuán)人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工

7. 縱向各層級要實(shí)現(xiàn)良好的分權(quán)管理

8. 核心人員的管理方式

9. 人事控制主要通過對子分公司的關(guān)鍵崗位和制度體系的控制來實(shí)現(xiàn)

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模型

1. 財(cái)務(wù)控制的核心內(nèi)容

2. 五種常見的資金集中管控方式

3. 五種資金集中管控方式的比較

4. 資金支出的審批權(quán)限控制

舉例：資金結(jié)算中心模式

四、集團(tuán)審計(jì)與稽核

1. 審計(jì)、法務(wù)崗位職責(zé)

2. 審計(jì)流程

五、集團(tuán)信息管控

1. 信息控制的五大制度

舉例：管理者定期述職制度

舉例：財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度

2. 經(jīng)營管理信息報(bào)告制度

3. 重大專項(xiàng)事務(wù)信息/突發(fā)事件報(bào)告制度

六、集團(tuán)預(yù)算管控

1. 全面預(yù)算管理的過程和價(jià)值

2. 全面預(yù)算必須與經(jīng)營計(jì)劃緊密結(jié)合

3. 集團(tuán)制訂年度預(yù)算采用“兩上兩下”的方式

4. 全面預(yù)算管理應(yīng)該側(cè)重對現(xiàn)金預(yù)算的管理

七、集團(tuán)權(quán)限管控

1. 權(quán)限控制的核心是對三大權(quán)限的授權(quán)與分權(quán)

2. 權(quán)限金字塔

3. 權(quán)限金字塔中權(quán)限級別對應(yīng)的權(quán)限內(nèi)容

4. 集團(tuán)總部與子分公司重大管理權(quán)限劃分

八、集團(tuán)總部與子分公司重大管理權(quán)限劃分

第四講：集團(tuán)公司的法人治理結(jié)構(gòu)

一、國企管理與法人治理結(jié)構(gòu)

1. 國企改革的不斷深化

1）國企改制是制度的變遷

2）國企改制本質(zhì)上是對財(cái)產(chǎn)制度的改造

3）不同的機(jī)構(gòu)對公司的財(cái)產(chǎn)擁有不同的權(quán)利與義務(wù)

4）公司制企業(yè)采用相互制約的法人治理結(jié)構(gòu)

5）二0一五年新一輪的國企改革呼喚法人治理保駕護(hù)航

2. 公司治理的內(nèi)涵

1）兩大基石之一

2）兩權(quán)分離的代理關(guān)系

3）治理的狹義與廣義之分

4）公司治理的經(jīng)營意義

5）公司治理模式借鑒——外部監(jiān)控型公司治理模式：美國

3. 中國企業(yè)集團(tuán)管控之治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1）組織管理的三個(gè)層面

2）法人治理結(jié)構(gòu)的四大特征

3）公司治理結(jié)構(gòu)

4）完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)的五個(gè)方面

二、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建

1. 公司的組織結(jié)構(gòu)模式

1）集團(tuán)（控股公司）組織結(jié)構(gòu)模式

2）分/子公司組織結(jié)構(gòu)模式

2. 公司股東會

1）股東與公司：所有權(quán)與公司價(jià)值

2）股東與公司治理

3）股東會是公司最高權(quán)力機(jī)關(guān)，公司的一切重大事項(xiàng)，須經(jīng)股東會作出決議

4）股東會為非常設(shè)機(jī)關(guān)，可召開定期和臨時(shí)會議研討公司的重大事務(wù)和重大決策

5）股東會的召開由董事會或監(jiān)事會召集

6）股東會會議的表決由股東按照出資比例行使表決權(quán)

3. 公司監(jiān)事會

1）監(jiān)事會構(gòu)成

2）監(jiān)事會的職權(quán)

3）監(jiān)事的任職資格

4. 董事會的組建

1）董事會

2）董事會的構(gòu)成

3）董事會的基本組織結(jié)構(gòu)

4）董事的角色與特征

5）董事會的功能定位

6）董事會作用的三種模式：監(jiān)督型. 參與型和引導(dǎo)型

7）董事會的職權(quán)

8）保持董事會結(jié)構(gòu)的相對合理性是高效董事的前提條件之一

5. 獨(dú)立董事

1）投資者對新公司董事會的主要關(guān)心點(diǎn)

2）國際投資者認(rèn)為獨(dú)立性和多元化是保證董事會維護(hù)股東利益的基本因素

3）外部董事價(jià)值和標(biāo)準(zhǔn)

4）獨(dú)立董事的任職資格

5）獨(dú)立董事在治理中的作用

6. 專門委員會

1）審計(jì)委員會

2）提名/治理委員會

3）薪酬委員會

4）戰(zhàn)略與投資委員會

5）董事會秘書處

7. 股東大會、董事會和總裁基本治理關(guān)系

1）治理機(jī)構(gòu)間基本治理關(guān)系框架

2）董事會的主要職責(zé)是確定公司政策和監(jiān)督管理層，而非負(fù)責(zé)公司日常管理

3）董事長與總裁的職責(zé)描述

4）董事會和總裁的責(zé)權(quán)劃分

三、三會高效協(xié)作之核心流程

1. 董事會運(yùn)作的六大核心流程

1）董事會審計(jì)流程

2）董事會戰(zhàn)略規(guī)劃流程

3）公司董事. 高管的任命程序

4）總裁薪酬管理流程

5）總裁業(yè)績考核流程

6）董事會與董事業(yè)績評估流程

2. 董事會工作年歷

1）董事會會議應(yīng)強(qiáng)調(diào)效率及有效的董事會貢獻(xiàn)

2）董事會例會條例

3）董事會書面表決程序

4）董事會全年工作日程

3. 董事會和各相關(guān)機(jī)構(gòu)的信息流

1）董事會和管理層的協(xié)同

2）公司對外揭露信息的原則

3）董秘處和總裁對外披露信息的職責(zé)劃分

4）向媒體與社會公眾披露信息的具體劃分

5）董秘處對外披露信息的流程

6）公司內(nèi)部信息匯報(bào)的主要原則

7）供董事會內(nèi)部審閱信息的流程

8）董事會各委員會所需信息流程

9）通過董秘處提供的信息總覽

4. 治理結(jié)構(gòu)之三會運(yùn)作與有效協(xié)作

5. 主體責(zé)任與監(jiān)管責(zé)任的區(qū)別