海外市場(chǎng)運(yùn)作

n 課程背景

國(guó)際化市場(chǎng)是每個(gè)企業(yè)都向往的廣闊空間。越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)站在了走出國(guó)門的門檻上，走出去是需要智慧和勇氣的，也是需要前人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)指路的。H公司在國(guó)際化開(kāi)疆辟土的中國(guó)企業(yè)中，無(wú)疑是一顆耀眼的明星，20年的征程不但打造出一支所向披靡的海外軍團(tuán)，也形成了一套成功的策略和戰(zhàn)術(shù)，當(dāng)然這一切是用巨大的代價(jià)換來(lái)的。

本課程借鑒H公司多年開(kāi)拓國(guó)際化市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)，整理國(guó)際化市場(chǎng)運(yùn)作中的歷程，結(jié)合市場(chǎng)拓展的不同階段場(chǎng)景，引發(fā)管理思考，通過(guò)案例的澄清，幫助學(xué)員理清關(guān)鍵關(guān)注要素，同時(shí)點(diǎn)醒海外市場(chǎng)拓展中的陷阱。

n 常見(jiàn)海外市場(chǎng)拓展問(wèn)題

1. 中國(guó)企業(yè)剛進(jìn)入國(guó)際化市場(chǎng)時(shí)面臨的問(wèn)題居多，陷入迷惘狀態(tài)

2. 海外業(yè)務(wù)戰(zhàn)略缺乏業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)管理體系

3. 產(chǎn)品與方案戰(zhàn)略缺乏創(chuàng)新

4. 國(guó)際化管理水平不適應(yīng)國(guó)際化運(yùn)作

5. 公司人才戰(zhàn)略上缺乏國(guó)際化管理與運(yùn)作人才

6. 公司文化不夠開(kāi)放，對(duì)跨國(guó)文化了解甚少導(dǎo)致業(yè)務(wù)在海外難以拓展

n 課程收益

1. 探尋企業(yè)海外發(fā)展運(yùn)作路徑，助力企業(yè)國(guó)際化科學(xué)有效地發(fā)展成長(zhǎng)

2. 增加企業(yè)商業(yè)價(jià)值，進(jìn)行資源全球化配置

3. 提升企業(yè)的卓越管理屬性，追求行業(yè)與產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)的最大化、資本和利潤(rùn)的增長(zhǎng)

4. 加大企業(yè)市場(chǎng)份額，開(kāi)掘新的市場(chǎng)藍(lán)海

5. 開(kāi)拓創(chuàng)新，增強(qiáng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

n 針對(duì)人群

董事長(zhǎng)、海外代表、國(guó)家總經(jīng)理、中高層管理者等

n 課時(shí)

2天（每天6小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)課時(shí)）

一． 為什么企業(yè)發(fā)展要全球化

1.全球化是未來(lái)中國(guó)企業(yè)必須面臨的挑戰(zhàn)

全球化1.0：國(guó)家全球化

全球化2.0：企業(yè)全球化

全球化3.0：個(gè)人全球化

2.中國(guó)企業(yè)的全球化模式

3.企業(yè)發(fā)展到一定階段就必要全球化的分析

案例：H公司的國(guó)際化發(fā)展進(jìn)程

二． 全球化過(guò)程遇到的問(wèn)題

1. 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和海外市場(chǎng)的運(yùn)作模式分析

2. 中國(guó)企業(yè)國(guó)際化面臨的主要問(wèn)題：

國(guó)際化戰(zhàn)略

國(guó)際化業(yè)務(wù)體系

產(chǎn)品和技術(shù)

國(guó)際化管理

國(guó)際化人才

三． 全球化戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

1. H公司全球化的戰(zhàn)略初心

2. 海外市場(chǎng)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略解碼

3. 構(gòu)建以客戶為中心的國(guó)際化管理體系

4. 業(yè)務(wù)與管理架構(gòu)——選擇業(yè)務(wù)發(fā)展模式

全球模式

跨國(guó)模式

國(guó)際模式

多國(guó)模式

5. 國(guó)際化業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)與運(yùn)營(yíng)體系

案例：國(guó)家代表處組織架構(gòu)

   6.企業(yè)國(guó)際化需從戰(zhàn)略思考入手

四． 全球貿(mào)易規(guī)則與跨文化差異

1. 全球貿(mào)易規(guī)則 

1.1國(guó)際化遵循原則

國(guó)際貿(mào)易規(guī)則

提升自由貿(mào)易

知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)

1.2世界貿(mào)易組織的六大基本原則

1.3關(guān)于海外的專利

案例：企業(yè)擁有的專利數(shù)量，已成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)入門檻和游戲籌碼

2. 中西文化差異

2.1文化差異的根源

2.2 文化差異的本質(zhì)

2.3 文化差異的現(xiàn)象

2.4跨文化管理中存在的常見(jiàn)問(wèn)題

2.5跨文化管理解決方案

五． 全球化渠道與營(yíng)銷

1. 海外合作渠道的三個(gè)“要讓”

2. 海外渠道與銷售體系建設(shè)

3. 關(guān)于國(guó)際市場(chǎng)的渠道控制

六． 全球化運(yùn)營(yíng)與人才儲(chǔ)備

1. 國(guó)際化企業(yè)的表現(xiàn)

2. 國(guó)際化企業(yè)運(yùn)營(yíng)的五大支撐：研發(fā)-資金-市場(chǎng)-人才-管理

3. 在世界人才高地設(shè)立組織，吸引全球人才

案例：隆巴迪先生（Renato Lombardi）和克里納先生（Martin Creaner

）

4. H公司海外人才培育和發(fā)展的總體策略：引進(jìn)來(lái)-走出去-邊打仗邊建設(shè)

5. 構(gòu)建海外團(tuán)隊(duì)的方法策略

6. 海外員工激勵(lì)政策

7. 國(guó)際化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：管理與文化

七． 海外子公司管控模式

1. 關(guān)于集團(tuán)型公司

集團(tuán)的三種核心功能使得競(jìng)爭(zhēng)力巨大

集團(tuán)的三個(gè)最大軟肋

      2．職能與業(yè)務(wù)管控

      3. 總部重新定位

      4. 子集團(tuán)/事業(yè)部的戰(zhàn)略定位

      5. 設(shè)計(jì)母子公司管控模式

      6. 海外子公司業(yè)務(wù)管理：戰(zhàn)略-組織KPI-個(gè)人PBC

      7.海外子公司運(yùn)作機(jī)制：ST會(huì)議，AT會(huì)議

      ST運(yùn)作規(guī)范

      AT運(yùn)作規(guī)范