人力資源管理——以華為為例

第一節(jié) 華為的人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃的“五定”方案——如何理解“因事原則”？

2、如何定崗、定責(zé)？——它們有什么關(guān)系？

     3、如何定編——當(dāng)經(jīng)營規(guī)模翻倍時，人員要增加多少？

4、如何定員？——冰山模型

5、華為人力資源規(guī)劃的“狼性特色”

第二節(jié) 華為的招聘

1、人員缺口非要通過招聘來彌補嗎？—— 一個慘痛的教訓(xùn)

2、制定科學(xué)的招聘條件，是成功招聘的第一步——招聘條件怎么定？

3、找準(zhǔn)目標(biāo)人才群，是成功招聘的第二步——白紙 VS 熟才？

4、根據(jù)目標(biāo)人才群的訴求，設(shè)計好招聘利益，是成功招聘的第三步

   探討：如何在不增加人工成本的前提下，提高招聘薪資的吸引力？

5、分層設(shè)計面試環(huán)節(jié)，是成功招聘的第四步

   探討：招一個外派工程師，面試應(yīng)包括幾個環(huán)節(jié)？

6、科學(xué)地運用面試技巧，是成功招聘的第五步——閱人術(shù)創(chuàng)新

7、如何把招聘工作前置？——以選修課為例

第三節(jié) 華為的績效考核

1、讓主管給員工打分，會帶來什么弊端？——華為是怎么解決的？

2、績效考核強調(diào)增量，而不是存量，突出挑戰(zhàn)性

3、如何給業(yè)務(wù)部門下考核目標(biāo)？

4、對管理類指標(biāo)，華為是如何量化的？

5、業(yè)績跟蹤與輔導(dǎo)系統(tǒng)

6、華為的考核溝通

7、考核結(jié)果的全方位應(yīng)用

第四節(jié) 華為的薪酬管理

1、價值分配的基本理念是，薪酬堅決向優(yōu)秀員工傾斜

2、華為注重短中長薪酬的合理搭配

3、基于3p的薪酬體系

4、如何避免業(yè)務(wù)員躺在現(xiàn)有業(yè)績上睡大覺？

5、利用晉升通道解決加薪難題

6、項目人員的薪資應(yīng)怎么設(shè)計？——以項目跟投為例

第五節(jié) 晉升通道

1、職業(yè)天花板與核心人才的流失——離職都是因為錢嗎？

2、金字塔結(jié)構(gòu)下，晉升的難題——如何解決“千軍萬馬過獨木橋”的問題？

3、拓寬晉升通道的寬度——雙通道的設(shè)計

4、延長晉升通道的長度——設(shè)多少級合適？

5、提高晉升階梯的吸引力——晉升有哪些好處？

6、其他特殊的晉升通道設(shè)計——以橫向流動和獨立建制為例

第六節(jié) 任職資格開發(fā)

1、業(yè)務(wù)骨干一定能帶團(tuán)隊嗎？——領(lǐng)導(dǎo)為什么最好是70分？

2、任職資格是能力建設(shè)的指針——能力高配與干部儲備

3、任職資格的主要構(gòu)成——以三層要素為例

4、任職資格體系的開發(fā)與測評——人力資源部與其他部門的分工

第七節(jié) 培訓(xùn)體系

1、微笑曲線與培訓(xùn)價值鏈——為什么培訓(xùn)需求和培訓(xùn)轉(zhuǎn)移是培訓(xùn)的重中之重？

2、組織診斷與挖掘培訓(xùn)需求——為什么組織診斷需要各部門的深度參與？

3、培訓(xùn)內(nèi)容與形式創(chuàng)新——新員工必須100%地掌握知識技能，才能工作嗎？

4、新員工成長與導(dǎo)師制——如何提高導(dǎo)師帶徒弟的積極性？

5、非HR部門是培訓(xùn)轉(zhuǎn)移的踐行者

第八節(jié) 員工留存管理

1、核心人才為什么會流失？——HR部門與各部門的責(zé)任界定

2、如何預(yù)防核心人才流失？——為什么要做人才盤點和市值評估？

3、通過工作分派，弱化員工的流動性——華為是如何遏制員工離職的？

4、留存手段的創(chuàng)新——以企業(yè)年金和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為例

5、離職員工的管理——為什么離職員工仍要管理？