戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略規(guī)劃

第一講：什么是戰(zhàn)略和戰(zhàn)略思維

一、 究竟什么是戰(zhàn)略？

二、 正確的提出問題有時(shí)候勝過正確的回答問題

三、 戰(zhàn)略思維的出發(fā)點(diǎn)

四、 什么是真正的戰(zhàn)略性成功

1、 一切與市場規(guī)律相違背的成功，都不是戰(zhàn)略性的成功

2、 一切與客戶價(jià)值相違背的成功，都不是戰(zhàn)略性的成功

3、 一切與團(tuán)隊(duì)和組織能力無關(guān)的成功，都不是戰(zhàn)略性的成功

第二講：戰(zhàn)略規(guī)劃——4C 戰(zhàn)略規(guī)劃框架

C1：憑什么凝聚人心——誰會(huì)和我們走到最遠(yuǎn)，走到最后

第一部分：愿景：理性判斷+野心狂想

第二部分：核心價(jià)值觀——誰是真心，誰是假心，共同的理念讓隊(duì)伍黑白分明

第三部分： 戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定維度

C2：三層業(yè)務(wù)鏈安排——我們?nèi)绾文茉诿魈?、后天不?/p>

第一部分:三層業(yè)務(wù)鏈——企業(yè)的活命線

第一節(jié)：業(yè)務(wù)鏈戰(zhàn)略：什么是三層業(yè)務(wù)鏈？

戰(zhàn)略三層業(yè)務(wù)鏈安排

第二節(jié)：怕死才能活得長――優(yōu)秀公司如何從小到大？ 

第二部分：如何進(jìn)行三層業(yè)務(wù)鏈的規(guī)劃？ 

評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)：確定那些是現(xiàn)金流，那些支撐未來增長？ 

第三部分：核心業(yè)務(wù)：沒有核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)固，一切都是空中樓閣

第四部分：增長業(yè)務(wù)：明天的現(xiàn)金流需要在今天準(zhǔn)備

第五部分：種子業(yè)務(wù)：為未來播下希望的種子

第六部分：如何安排三層業(yè)務(wù)之間的轉(zhuǎn)換？ 

第一節(jié)：業(yè)務(wù)鏈戰(zhàn)略的四個(gè)階梯增長法

第二節(jié)：階段一：創(chuàng)造種子業(yè)務(wù)

第三節(jié)：階段二：測試業(yè)務(wù)模型，從種子業(yè)務(wù)向增長業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。

第四節(jié)：階段三：復(fù)制業(yè)務(wù)模式，進(jìn)入增長業(yè)務(wù)階段

第五節(jié)：階段四：管理好企業(yè)核心業(yè)務(wù)，謀求獲利

第七部分：三層業(yè)務(wù)鏈的管理——不同的業(yè)務(wù)采取不同的管理方式

第一節(jié)：三層業(yè)務(wù)需要三種不同的人：什么樣的人辦什么樣的事

第二節(jié)：三層業(yè)務(wù)不同的計(jì)劃管理：什么樣的計(jì)劃出什么樣的活

第三節(jié)：三層業(yè)務(wù)不同的業(yè)績管理：什么樣的考核出什么樣的結(jié)果

C3：比較競爭優(yōu)勢——憑什么比別人更強(qiáng)大?

第一部分:我們?nèi)绾尾拍塬@得比競爭對(duì)手強(qiáng)大的優(yōu)勢

第二部分:客戶價(jià)值戰(zhàn)略：客戶是企業(yè)唯一的起點(diǎn)與歸宿

第三部分：競爭戰(zhàn)略：通過三維聚焦獲得比較競爭優(yōu)勢！ 

第一節(jié)：競爭戰(zhàn)略的起點(diǎn)是三維聚焦

第二節(jié)：如何通過聚焦獲得三維競爭優(yōu)勢

第三節(jié)：三維聚焦的操作步驟

C4：核心競爭能力——我們有什么讓別人無法模仿

第一部分:核心競爭力為什么如此重要? 

第一節(jié)：個(gè)人不可能持續(xù)企業(yè)——企業(yè)家為什么不是企業(yè)的核心競爭力？

第二節(jié)：花旗銀行——只有基于核心競爭能力才能有持續(xù)競爭優(yōu)勢

第三節(jié)：沒有戰(zhàn)略就沒有未來——走出外強(qiáng)中干、修煉核心競爭能力

第一節(jié)：核心競爭力的兩個(gè)維度

第二節(jié)：核心競爭力能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值

第三節(jié)：核心競爭力為什么能夠使企業(yè)與眾不同？

第三部分：如何確定核心競爭力？ 

第一節(jié)：企業(yè)核心競爭力的判定原則——漏斗原理

第二節(jié)：核心競爭力的起點(diǎn)是客戶價(jià)值

第三節(jié)：如何確定組織執(zhí)行力？

第三講：戰(zhàn)略執(zhí)行——4R目標(biāo)績效管控考核體系

一、R1－經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃系統(tǒng)的操作方案與實(shí)施模板

有的企業(yè)都要做計(jì)劃和預(yù)算，但多數(shù)沒有制定計(jì)劃的流程和模板，R1指導(dǎo)企業(yè)正確地將戰(zhàn)略規(guī)劃變成可執(zhí)行的年度計(jì)劃并層層分解，落實(shí)到部門與行動(dòng)上。

1．制定經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：量化的經(jīng)營目標(biāo) / 關(guān)鍵行動(dòng)措施 / 資源要求和風(fēng)險(xiǎn)分析

2．經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃的五原則：定時(shí)化 / 流程化 / 數(shù)量化 / 具體化 / 考核化

3．制定經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃：自上而下的分解目標(biāo)，自下而上的提出關(guān)鍵行動(dòng)措施

4．制定經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃的五個(gè)步驟：

-公司層制定年度規(guī)劃目標(biāo)，主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、計(jì)劃業(yè)績的期望指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)層面

-業(yè)務(wù)層根據(jù)公司總體指導(dǎo)思想和要求制定年度預(yù)算計(jì)劃

-在年度計(jì)劃下做詳細(xì)的季度業(yè)務(wù)規(guī)劃和月度業(yè)務(wù)規(guī)劃

-以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進(jìn)行，業(yè)務(wù)規(guī)劃中最主要內(nèi)容是生產(chǎn)/銷售計(jì)劃與關(guān)鍵成功措施兩個(gè)部分

-根據(jù)經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層/銷售點(diǎn)制定關(guān)鍵行動(dòng)措施表、進(jìn)度時(shí)間表及資源需求計(jì)劃，將計(jì)劃具體落實(shí)到具體的行動(dòng)上

5．公司經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃的１０張關(guān)鍵表格模板

－銷售收入及回款預(yù)算表模板 / 預(yù)算損益表模板 / 預(yù)算現(xiàn)金流量表 / 生產(chǎn)量預(yù)算表 / 制造費(fèi)用預(yù)算表 / 產(chǎn)品成本預(yù)算 / 采購資金預(yù)算表 / 原材料采購預(yù)算表 / 部門管理費(fèi)用預(yù)算表 / 低值易耗品及辦公用品匯總采購預(yù)算表

二、R2－關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)的操作方案與實(shí)施模板

R2指導(dǎo)企業(yè)通過量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)和組織指標(biāo)，建立基于客戶價(jià)值的職責(zé)系統(tǒng)和基于經(jīng)營目標(biāo)的指標(biāo)系統(tǒng)，提出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。

 1．關(guān)鍵指標(biāo)制訂過程：從公司戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵因素出發(fā)，開發(fā)公司級(jí)KPI、部門級(jí)KPI與員工的KPI

2．部門基本法系統(tǒng)之一：從價(jià)值和流程入手找出關(guān)鍵部門

-運(yùn)用價(jià)值曲線法確定關(guān)鍵部門 / 運(yùn)用核心流程法確定關(guān)鍵部門 / 根據(jù)部門特點(diǎn)落實(shí)部門權(quán)責(zé)

3．部門基本法系統(tǒng)之二：從工作分析入手編寫職位說明書

－編制組織結(jié)構(gòu)圖以識(shí)別崗位位置和性質(zhì) / 進(jìn)行5W1H的全方位思考 / 運(yùn)用問卷調(diào)查法進(jìn)行工分析 / 運(yùn)用面談法進(jìn)行工作分析 / 根據(jù)分析結(jié)果編制職位說明書

4．主要操作步驟

-根據(jù)預(yù)算計(jì)劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位

-設(shè)定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權(quán)限

-明確部門崗位設(shè)置

-根據(jù)崗位評(píng)估進(jìn)行崗位職責(zé)說明

-明確業(yè)務(wù)層面的考核指標(biāo)

-明確各個(gè)崗位的考核指標(biāo)

-責(zé)任書簽訂：通過法制化明確雙方的責(zé)任和義務(wù)

三、R3－業(yè)績跟蹤改進(jìn)系統(tǒng)的操作方案與實(shí)施模板

R3幫助企業(yè)高層建立一個(gè)質(zhì)詢平臺(tái)，以控制年度目標(biāo)的完成，并以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績的定期質(zhì)詢，提出改進(jìn)方案，以保證年終經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1．業(yè)績跟蹤的原則和方法

-業(yè)績跟蹤解決六大難題

-成功業(yè)績跟蹤的五大原則

2．業(yè)績跟蹤：建立"對(duì)事不對(duì)人"的戰(zhàn)略執(zhí)行體系

第一根支柱：業(yè)績跟蹤（質(zhì)詢）報(bào)表

第二根支柱：周期性業(yè)績跟蹤質(zhì)詢會(huì)議

第三根支柱：保證業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)

3．具體操作步驟

-業(yè)績跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢、季度質(zhì)詢、半年、全年度質(zhì)詢四部分構(gòu)成。

-質(zhì)詢業(yè)績跟蹤的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)類目標(biāo)、重要措施的完成情況，事前了解和解決計(jì)劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動(dòng)措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)。

-“質(zhì)詢會(huì)”使業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報(bào)工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績的方案。

四、R4－業(yè)績考核評(píng)估系統(tǒng)的操作方案與實(shí)施模板

如果員工不能按勞取酬，多勞者不能多得，則勢必效率低下。R4部分通過業(yè)績矩陣進(jìn)行區(qū)分，真正做到能者上，劣者汰，從而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的權(quán)威與親情凝聚人”。

一個(gè)優(yōu)秀的公司之所以能夠優(yōu)秀，關(guān)鍵在于考核時(shí)將業(yè)績驅(qū)動(dòng)力建立在對(duì)客戶始終如一的經(jīng)營方針上來

1．績效考核兩大基本點(diǎn)：明確目的保 / 以原則為中心

2．績效考核兩大支柱核：工作責(zé)任書 / 業(yè)績考核

3．業(yè)績考核操作流程：收集數(shù)據(jù) / 業(yè)績評(píng)分 / 業(yè)績成就分類 / 決定獎(jiǎng)懲

4．績效考核的兩大操作系統(tǒng)：1．短期考核的操作要點(diǎn) / 2．年度考核的操作要點(diǎn)

5．具體操作步驟

-在年初層層簽訂責(zé)任制合同。

-在年末根據(jù)指標(biāo)完成情況，決定每個(gè)員工的工資增/減幅以及獎(jiǎng)金。

-按業(yè)績與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展矩陣，實(shí)行10%優(yōu)者重獎(jiǎng)，5-10%劣者尾數(shù)淘汰。

第四講、 本土化的4R執(zhí)行力實(shí)際應(yīng)用

一、十年領(lǐng)導(dǎo)力探索的精髓——4R業(yè)務(wù)流程管理體系

1. 結(jié)果定義：凡事必有結(jié)果；R1

2. 一對(duì)一責(zé)任：有結(jié)果就必須落實(shí)到“我”；R2

3. 結(jié)果檢查：對(duì)“我”不相信就必須檢查；R3

4. 即時(shí)激勵(lì)：有檢查就必有獎(jiǎng)罰. R4 

二、本土化改造的小4R內(nèi)容

（1）、凡事必有結(jié)果;R1

是什么：事前定義做事的結(jié)果

有什么用：結(jié)果一致，下屬主動(dòng)

方法：執(zhí)行人重復(fù)一遍結(jié)果定義

案例：康熙為何重用李德全？

 案例  《集結(jié)號(hào)》、《亮劍》

結(jié)果定義合格標(biāo)準(zhǔn)：有時(shí)間、有價(jià)值、可考核

思考：領(lǐng)導(dǎo)布置工作沒講清楚，下屬執(zhí)行當(dāng)中出現(xiàn)偏差，責(zé)任誰承擔(dān)？

 實(shí)用工具（兩張表格）：新員工入職一月結(jié)果導(dǎo)向養(yǎng)成法

 實(shí)用工具： 管理者如何用合同法給下屬布置工作

（2）、有結(jié)果就必須落實(shí)到“我”;R2

    千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)

    責(zé)任一對(duì)一

       現(xiàn)場情景?。?/span> “鬧事殺人”--------為什么沒人來救我?

       社會(huì)學(xué)家和管理學(xué)家的解讀

領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：重要事=大家做=人人做；

員工解讀：大家做=別人做=我不做；

案例：降落傘和美國軍方的采購

沒有人愿意負(fù)責(zé)到底，除非變成“我的責(zé)任”

案例： 電視購物的熱線號(hào)碼為什么一直是錯(cuò)的？

（3）、對(duì)“我”不相信就必須檢查;R3

R3過程檢查—人們不會(huì)做你希望的、人們只會(huì)做你檢查的

闖紅燈違章減少了67%；

超速違章減少了98%；

交通事故死亡人數(shù)1289人，比去年同期減少138人。 

案例：米旗的廁所與新加坡的花園城市

案例：一個(gè)人搞垮了巴林銀行

R3操作要點(diǎn)

越相信誰，越檢查誰

只相信事實(shí)和數(shù)據(jù)

處罰不能代替檢查

（4）有檢查就必有獎(jiǎng)罰.R4

  獎(jiǎng)懲是對(duì)執(zhí)行過程和結(jié)果的認(rèn)定

  為什么執(zhí)行力薪酬無關(guān)？

   思考： 用一句話總結(jié)出來的人性怎么表述？

  總結(jié)： 尼采作為哲學(xué)家的偉大與貢獻(xiàn)

  如何激勵(lì)人心

  案例：銀行發(fā)月餅與微軟發(fā)月餅的不同

      實(shí)用工具： 二級(jí)反饋

      實(shí)用工具：批評(píng)與懲罰的步驟

      惜賞與厚賞

      即時(shí)與此地