非人力資源經(jīng)理的人力資源管理

課程背景：

● 為什么有的部門總是找不到對的人？

● 為什么有的部門員工能力不能勝任工作？

● 為什么有的部門很少能實現(xiàn)預(yù)定業(yè)績目標(biāo)？

● 為什么有的部門員工流失率總是居高不下……

這一切的出現(xiàn)很大程度上源于：當(dāng)以業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)有突出工作業(yè)績表現(xiàn)的員工的努力得到組織的認(rèn)可和回報，被提升到職場第一個領(lǐng)導(dǎo)崗位時，大家常常為他們慶祝并相信其有更大的業(yè)績表現(xiàn)，他們也認(rèn)為自己有更大成功的把握。然而實際上，正如我們常見到的實事：“一個優(yōu)秀的銷售（技術(shù)）精英并不一定是一個優(yōu)秀的銷售（技術(shù)）經(jīng)理?！毙聲x經(jīng)理往往面臨是否能成功轉(zhuǎn)型的一個巨大挑戰(zhàn)：人力資源管理能力是否提升？

所以，當(dāng)他們面對人力資源管理問題時，往往不知所措，極易造成部門效率低下，甚至人才流失，影響企業(yè)的整體發(fā)展。眾多企業(yè)越來越重視：如何才能讓每一位部門負(fù)責(zé)人都成為人力資源管理高手呢？

課程收益：

● 學(xué)習(xí)并理解非人力資源管理者及業(yè)務(wù)管理員角色認(rèn)知和人力資源管理關(guān)鍵核心價值；

● 學(xué)習(xí)并掌握非人力資源管理者的人力資源管理四大核心工作重心及技巧方法，針對崗位及團隊特性運用技巧方法匹配操作，完善人力資源管理體系；

● 有效提升企業(yè)整體人力資源管理水平，達(dá)到人力價值倍增。

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：企業(yè)中高層管理者

課程方式：以管理問題為課程主線，以理念知識講授、案例分析&演練為基礎(chǔ)，以行動學(xué)習(xí)為落地的綜合方式

課程結(jié)構(gòu)：30%理論概念 + 20%案例分析 + 40%實戰(zhàn)演練 + 10%行動改善

課程大綱

工具：非HR部門負(fù)責(zé)人的HR管理成熟度自評表

導(dǎo)入：部門負(fù)責(zé)人應(yīng)有的HR管理認(rèn)知

1）組織發(fā)展最大的管理挑戰(zhàn)

2）企業(yè)跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹

模型：“8有”全面激勵模型

第一講：部門負(fù)責(zé)人如何“選才”（精準(zhǔn)選才三部曲）

第一部曲：知——崗位“畫像”

方法：基于崗位職責(zé)說明書的工作分析法

1. 清晰崗位及職業(yè)發(fā)展通道

2. 根據(jù)工作權(quán)重占比設(shè)置績效目標(biāo)

模型：能力素質(zhì)模型

演練：通過崗位工作分析提前閉坑規(guī)避招人用人難題

第二部曲：面——人才“識別”

案例：鬼谷子識人術(shù)

案例：曾國藩之冰鑒

1. 面試的四大誤區(qū)

誤區(qū)1：以貌取人

誤區(qū)2：夸夸其談

誤區(qū)3：暈輪效應(yīng)

誤區(qū)4：近因效應(yīng)

2. 面試的兩大法則

1）行為面試方法

工具：STAR

2）結(jié)構(gòu)化面試法

工具：冰山模型

工具：面試評價表

案例分析：硅谷大佬的不拘一格

第三部曲：定——人才“匹配”

方法1：個人決策

方法2：集體決策

方法3：審核決策

方法4：會議決策

邏輯：決策的分層分級授權(quán)機制

練習(xí)：決策流程設(shè)計

第二講：部門負(fù)責(zé)人如何“育才”

一、導(dǎo)——教練式輔導(dǎo)

對比：教練式對話與非教練式對話

思考：教練式對話的特點

1. 教練的三原則——支持、期待、信任

2. 績效輔導(dǎo)的三大核心能力——深度傾聽、有力提問、有效反饋

現(xiàn)場演練：進行績效面談

3. 教練式輔導(dǎo)的方法——GROW模型

二、育——基于IDP的人才培養(yǎng)體系建設(shè)

模版：IDP模版

1. IDP人才培養(yǎng)體系四要素

要素1：基本信息

要素2：能力評價

要素3：學(xué)習(xí)方式

要素4：行動計劃

2. PDI與IDP面談（績效面談）

思考：績效面談是怎么談崩的

第1步：擬訂面談計劃

第2步：準(zhǔn)備相關(guān)資料（管理者與員工）

第3步：營造無打擾的環(huán)境

第4步：組織面談

第5步：面談結(jié)果確認(rèn)（需要簽字）

3. 人才培養(yǎng)計劃實施

方法：7-2-1的多種學(xué)習(xí)方式

1. 分層培養(yǎng)：基層、中層、高層

2. 培訓(xùn)需求：目標(biāo)與現(xiàn)狀差距，員工能力與崗位差距

3. 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化：與人力資源部門的聯(lián)動、部門內(nèi)部的持續(xù)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的學(xué)習(xí)方式

第三講：部門負(fù)責(zé)人如何“用才”

一、績效目標(biāo)制定——把握正確方向

模板：個人績效承諾（PBC）模版

1. 部門年度經(jīng)營計劃分解

2. 部門關(guān)鍵績效指標(biāo)

3. 崗位職責(zé)說明書

案例研討：招聘經(jīng)理的績效指標(biāo)設(shè)計

二、績效診斷——助力員工成功

模型：4D績效診斷模型

工具：績效診斷表

要點1：以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)

要點2：把握考核標(biāo)準(zhǔn)

要點3：明確成績與不足

要點4：運用考核比例

演練：小A的績效診斷

三、之字型“調(diào)兵遣將”——練出復(fù)合型人才

模型：H型職業(yè)發(fā)展通道

對比：職位族與職位類

案例：華為的崗位輪動機制

第四講：部門負(fù)責(zé)人如何“留才”

一、用錢留“身”

案例：不讓雷鋒吃虧

模型：“3P-M”薪酬模型

薪酬調(diào)整理論1：正太分布

薪酬調(diào)整理論2：冪律分布

二、用文化留“心”

1. 符合人性的花式激勵方式設(shè)計

1）花式團建

2）彈性考勤

3）特殊獎勵

4）裸心會

案例：谷歌致力于成為員工最具幸福感的公司

2. 差異化的員工能量及動機識別

類型1：執(zhí)行者

類型2：影響者

類型3：人際者

類型4：思考者

總結(jié)復(fù)盤：回顧課程、答疑解惑、合影道別