房地產(chǎn)企業(yè)基于價值創(chuàng)造的財務(wù)管理

【課程背景】

隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長，及國家相關(guān)政策出臺，近幾年房地產(chǎn)企業(yè)競爭不斷加強(qiáng)，國內(nèi)的房地產(chǎn)行業(yè)市場化、客戶化導(dǎo)向不斷增強(qiáng)，無論是企業(yè)內(nèi)部資源或外部因素，均促使房地產(chǎn)企業(yè)特別是大中型房地產(chǎn)開發(fā)商面臨新的環(huán)境。行業(yè)發(fā)展的黃金年代已經(jīng)逐漸過去。自2020年初以來，行業(yè)先后經(jīng)歷新冠疫情爆發(fā)、資管新規(guī)發(fā)布（三道紅線）、“兩集中”政策（集中發(fā)布用地公告，集中組織出讓活動）；全國房地產(chǎn)調(diào)控力度加大，在限購、限售、以及融資收緊的制約下，資金鏈緊張成為了大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的共同難題。

房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)周期較長，主要包括立項環(huán)節(jié)、規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)、融資環(huán)節(jié)、土地取得環(huán)節(jié)、拆遷安環(huán)節(jié)、工程建設(shè)環(huán)節(jié)、預(yù)售環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、出租環(huán)節(jié)，項目清算環(huán)節(jié)等，近幾年來因為缺乏對現(xiàn)金流的合理管控而使企業(yè)自身陷入困境的事例普遍存在，斷貸危機(jī)、崩盤退市、高額債務(wù)纏身、暴雷危機(jī)，呈現(xiàn)資金黑洞等，2020年至今房地產(chǎn)相關(guān)企業(yè)破產(chǎn)數(shù)量高達(dá)670多家。房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流的風(fēng)險險象環(huán)生，因此現(xiàn)金流管控及資金周轉(zhuǎn)策略至關(guān)重要。

隨著成本管理理論的不斷發(fā)展，作業(yè)成本管理、戰(zhàn)略成本管理、全面質(zhì)量成本管理等理論及方法在企業(yè)經(jīng)營管理等實踐中得到廣泛應(yīng)用，企業(yè)經(jīng)營者們越來越強(qiáng)調(diào)時間、質(zhì)量和效率，成本管理必須支持這些目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。各家房地產(chǎn)企業(yè)也認(rèn)識到成本管理不是簡單的成本控制和成本降低，而是需要統(tǒng)籌規(guī)劃，促進(jìn)成本損耗的價值產(chǎn)出最大化，積極探索基于價值提升的成本管理方法和手段。因此，需要運(yùn)用戰(zhàn)略理念整合成本管理方法,探索房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中存在的問題和對解決問題的措施建議進(jìn)行分析。

本課程致力于解析在新的政策及環(huán)境下房開企業(yè)構(gòu)建財務(wù)戰(zhàn)略，梳理財務(wù)管理體系，加強(qiáng)業(yè)財融合，防范財務(wù)風(fēng)險，財務(wù)創(chuàng)造價值。

【課程收益】

熟悉房地產(chǎn)企業(yè)各個階段的成本管控內(nèi)容

站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行企業(yè)整體的成本管控

使財務(wù)預(yù)算支撐企業(yè)經(jīng)營，保證戰(zhàn)略落地實施；

有效管理財務(wù)組織，組織搭建財務(wù)共享中心，降低運(yùn)行成本；

加強(qiáng)業(yè)財融合，解決業(yè)務(wù)部門痛點、以數(shù)據(jù)支持經(jīng)營決策；

清晰的辨明企業(yè)自身優(yōu)勢，實施可操作行強(qiáng)，成功率高的并購方案；

積極開拓融資產(chǎn)品或非銀行融資渠道；

審慎執(zhí)行投資戰(zhàn)略，支持企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

本課程將房地產(chǎn)開發(fā)流程分為前期開發(fā)階段、建設(shè)及銷售階段、交付及清算階段三大模塊，對涉及的一些稅務(wù)問題及改善和籌劃機(jī)會進(jìn)行總結(jié)，抓住業(yè)務(wù)模式的稅收籌劃機(jī)會，更好地為房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊發(fā)展制定戰(zhàn)略性規(guī)劃。

【課程時長】

 12小時

【課程大綱】

一、房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)行財務(wù)管理解決方法的不足

1、財務(wù)管理“被動反映型”的現(xiàn)象較突出，

2、“大出納”的特點明顯，預(yù)測、控制、分析等職能空白

3、財務(wù)戰(zhàn)略實施方面五力，無工程預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的基本機(jī)制

4、財務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足

5、缺乏統(tǒng)一明確的財務(wù)業(yè)務(wù)授權(quán)機(jī)制

6、資金管理多頭、分散，增大了房企的管理難度和風(fēng)險

二、基于價值創(chuàng)造的成本管理模型

1、企業(yè)的生命周期

2、房企作業(yè)成本管理的理念

1）“功能性分解”

2）業(yè)務(wù)流程之核心流程和輔助流程

3、定義作業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置和作業(yè)鏈

1）每個作業(yè)的現(xiàn)狀、問題、標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)和改進(jìn)措施

2）作業(yè)流標(biāo)準(zhǔn)化和制度化“標(biāo)準(zhǔn)化一實施一 檢查一處理”

4、公司管理流、業(yè)務(wù)流、作業(yè)流和成本流的銜接整合

三、運(yùn)用標(biāo)桿管理，識別成本縮減空間

1、評估成本現(xiàn)狀

1）基于價值鏈分析的理念的價值創(chuàng)造流程可以分解

2）分析決策、設(shè)計、施工和銷售階段成本占比

2、識別成本動因

1）影響成本現(xiàn)狀的因素

2）房地產(chǎn)成本所涉及的內(nèi)容及影響程度

①土地、②建筑安裝、③設(shè)備成本、④廣告營銷成本、⑤管理成本、⑥其他不可預(yù)見的財務(wù)成本

3、成本管理趨勢由控制“成本發(fā)生”轉(zhuǎn)為控制“成本形成”

1）“四控一積累”成本管控體系

①控目標(biāo)、②控合同、③控執(zhí)行、④控動態(tài)、 ⑤積累經(jīng)驗，

2）最終實現(xiàn)項目利潤及收益的最大化。

①砍掉成本，擠出利潤

②不再以控制為主，而轉(zhuǎn)為以價值實現(xiàn)為主

四、運(yùn)用價值鏈分析縮減成本

1、項目決策階段的成本管理

1）項目決策的目標(biāo)成本

2）決策階段的成本系統(tǒng)管理意識

3）目標(biāo)成本及估算的依據(jù)應(yīng)規(guī)范

2、項目設(shè)計階段的成本管理

1）三個方面做好成本規(guī)劃

2）、成本策劃首先要明確成本管理范圍

①開發(fā)全過程

②全員參與

③全成本管理。

3）、成本策劃的核心是控設(shè)計

①將成本前置，在設(shè)計階段做好成本規(guī)劃

②提倡價值工程，依據(jù)產(chǎn)品定位，合理規(guī)劃產(chǎn)品配比

4）、控制設(shè)計的前提是打通成本與設(shè)計的壁壘

①建立產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)與建造標(biāo)準(zhǔn)，打通成本和設(shè)計的專業(yè)壁壘

②在建立相應(yīng)的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上通過技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)快速介入前端的成本管理。

3、項目施工階段的成本管理

1）項目按工程施工順序順利實施

2）做好質(zhì)量、進(jìn)度和成本的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一.

3）嚴(yán)密控制簽署分包合同

4）密切關(guān)注并控制趕工申請及措施費(fèi)用

5）關(guān)注工程洽商變更及設(shè)計變更

4、項目銷售階段的成本管理

1）銷售道具成本、銷售資料成本

2）廣告成本、銷售環(huán)境成本、

3）銷售活動成本、銷售人員工資及傭金

4）交易成本、其他費(fèi)用

五、房企現(xiàn)金流管理優(yōu)化措施

1、優(yōu)化投資管理

1）加強(qiáng)現(xiàn)金流預(yù)算管理

2）要量化、細(xì)化現(xiàn)金流預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)

3）現(xiàn)金流預(yù)算的執(zhí)行開展績效考核評價

2、加強(qiáng)存貨管理

1）控制存貨增量，消化存貨存量，提升流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度

2）在當(dāng)下數(shù)字化時代加強(qiáng)資金在各部門間的互相監(jiān)控

3）提高回款能力，加強(qiáng)對回籠資金的管理

4）加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的管理，跟進(jìn)銀行按揭放款時間

3、拓寬融資渠道

1）貸款

2）發(fā)行債券

3）中期票據(jù)

4）私募

5）證券化

6）承兌匯票

4、運(yùn)用“資金池”使資金集約化管理。

1）以總公司的財務(wù)集團(tuán)對其進(jìn)行運(yùn)營

2）是總公司的內(nèi)部結(jié)算中心對其進(jìn)行運(yùn)營

5、基于戰(zhàn)略目標(biāo)管理現(xiàn)金流

1）戰(zhàn)略目標(biāo)體現(xiàn)現(xiàn)金流向

2）基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開展現(xiàn)金流管理工作

3）選擇不同現(xiàn)金流管理策略，差異化對待不同戰(zhàn)略價值的項目

六、房企資產(chǎn)運(yùn)營效率的概念及其評價指標(biāo)

1、資產(chǎn)運(yùn)行效率的概念及管理的內(nèi)容

1）資產(chǎn)運(yùn)營效率

①資產(chǎn)利用的有效性

②資產(chǎn)利用的充分性

2）資產(chǎn)運(yùn)營效率的內(nèi)容

①人力資源運(yùn)營效率指標(biāo)

②生產(chǎn)資料運(yùn)營效率指標(biāo)

2、資產(chǎn)管理效率指標(biāo)

1）流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

①應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

②存貨周轉(zhuǎn)率

2）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

3）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

4）其他資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)

①周轉(zhuǎn)率②周轉(zhuǎn)期

3、盈利能力指標(biāo)

1）毛利率

2）凈利率

3）成本費(fèi)用率

4）總資產(chǎn)利潤率

4、財務(wù)風(fēng)險（償債能力）指標(biāo)

1）流動比率

2）速動比率

3）現(xiàn)金比率

4）資產(chǎn)負(fù)債率

5）權(quán)益乘數(shù)

5、綜合報酬指標(biāo)

1）權(quán)益報酬率

2）不良資產(chǎn)比率

3）資產(chǎn)現(xiàn)金回收率

企業(yè)價值觀： 誠信做人，負(fù)責(zé)做事，實效主義，追求共贏