4R執(zhí)行力-抓管理促結(jié)果

建立執(zhí)行管理您的企業(yè)是否也正在被這些問題所困擾：為什么無數(shù)公司都擁有偉大的戰(zhàn)略，卻只有少數(shù)公司成功？為什么有些管理者能管理上萬人，有些管理者卻只能管理百人？為什么所有的人都在努力，但是業(yè)績還是沒有得到提高？為什么看來完美無瑕的計劃，卻因為執(zhí)行不力而付諸東流？為什么管理者總是得不到自己想要的結(jié)果，常常陷于被動局面？為什么管理者的時間越來越不夠用，而下屬總是沒工作？為什么部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險，沒人對結(jié)果和業(yè)績負(fù)責(zé)？一、『為什么學(xué)習(xí)本課程，誰應(yīng)該學(xué)習(xí)本課程？』很多企業(yè)都明白，公司不缺戰(zhàn)略，不缺思想，也不缺制度，*缺的就是執(zhí)行！再完美的戰(zhàn)略和決策，如果得不到有效執(zhí)行，或執(zhí)行有偏差，或執(zhí)行速

您的企業(yè)是否也正在被這些問題所困擾：
為什么無數(shù)公司都擁有偉大的戰(zhàn)略，卻只有少數(shù)公司成功？
為什么有些管理者能管理上萬人，有些管理者卻只能管理百人？
為什么所有的人都在努力，但是業(yè)績還是沒有得到提高？
為什么看來完美無瑕的計劃，卻因為執(zhí)行不力而付諸東流？
為什么管理者總是得不到自己想要的結(jié)果，常常陷于被動局面？
為什么管理者的時間越來越不夠用，而下屬總是沒工作？
為什么部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險，沒人對結(jié)果和業(yè)績負(fù)責(zé)？

一、『為什么學(xué)習(xí)本課程，誰應(yīng)該學(xué)習(xí)本課程？』
很多企業(yè)都明白，公司不缺戰(zhàn)略，不缺思想，也不缺制度，*缺的就是執(zhí)行！再完美的戰(zhàn)略和決策，如果得不到有效執(zhí)行，或執(zhí)行有偏差，或執(zhí)行速度慢，都將會成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。
然而，在企業(yè)實際的運(yùn)營管理中，真正落實執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的人，就是公司的中高層管理者。但我們也不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的中層管理者在任務(wù)執(zhí)行管控和落實方面還不得要領(lǐng)，在執(zhí)行結(jié)果面前往往陷于被動接受的局面，不能對結(jié)果進(jìn)行有效的掌控，從而導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略思想和目標(biāo)無法得到有效的貫徹和執(zhí)行，工作計劃也不能按期完成，團(tuán)隊業(yè)績很糟糕。

二、『本課程的價值和特色』
一個把握戰(zhàn)略目標(biāo)得以執(zhí)行落地、收獲企業(yè)倍速發(fā)展的系統(tǒng)
一堂打造核心團(tuán)隊、建立執(zhí)行管控制度的咨詢式培訓(xùn)課程
一堂全景教練式實戰(zhàn)訓(xùn)練課程
如何建立不依賴任何能人的運(yùn)營機(jī)制？-4R業(yè)務(wù)運(yùn)營管控體系
戰(zhàn)略目標(biāo)管控三大工具演練之一：YCYA
戰(zhàn)略目標(biāo)管控三大工具演練之二：周質(zhì)詢系統(tǒng)
戰(zhàn)略目標(biāo)管控三大工具演練之一：月質(zhì)詢系統(tǒng)
實戰(zhàn)訓(xùn)練：如何召開周（月）度質(zhì)詢會？
4R執(zhí)行力是一套項目/業(yè)務(wù)運(yùn)營管控系統(tǒng)，也是管理者對計劃的制定、過程的控制和結(jié)果的激勵的一套實操性管理工具，該系統(tǒng)把一個項目/業(yè)務(wù)的實施分為三個階段進(jìn)行管控，分別為執(zhí)行前的結(jié)果定義（R1）和一對一責(zé)任（R2）、執(zhí)行中跟蹤和檢查（R3）、執(zhí)行后的即時激勵（R4），管理者**對項目運(yùn)營的三個階段的有效控制，將目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行有效分解，并在實施過程進(jìn)行有效的跟蹤和檢查，就能將目標(biāo)有效落地，確保執(zhí)行結(jié)果盡在掌控之中！

三、『課程大綱』
R1(Result)：真正的執(zhí)行是有結(jié)果的行動！
關(guān)鍵詞：結(jié)果
1、真正的執(zhí)行就是有結(jié)果的行動！
警惕執(zhí)行結(jié)果的四個誤區(qū)：
★警惕結(jié)果誤區(qū)之一：“好態(tài)度=好結(jié)果”
★警惕結(jié)果誤區(qū)之二：“履行責(zé)任=好結(jié)果”（沒有結(jié)果意識，職責(zé)只是一紙空文）
★警惕結(jié)果誤區(qū)之三：“苦勞=好結(jié)果”（不講苦勞，講功勞；苦勞不值錢，功勞才值錢）
★警惕結(jié)果誤區(qū)之四：“完成任務(wù)=好結(jié)果” （完成任務(wù)是對程序、過程負(fù)責(zé)；收獲結(jié)果是對價值、目的負(fù)責(zé)）
【案例】：A、如何處理態(tài)度好，但卻沒有結(jié)果的小李？
B、為什么總經(jīng)理對小王提供的結(jié)果不滿意？
2、衡量執(zhí)行結(jié)果的三個標(biāo)準(zhǔn)
客戶化——客戶要的，才是結(jié)果！
可量化——可量化的，才可交換
可交換——只交換結(jié)果，不交換過程
以始為終的管理：只交換結(jié)果，不交換過程！
3、執(zhí)行入口：做結(jié)果，不要做任務(wù)！
做結(jié)果的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的本質(zhì)屬性——商業(yè)／結(jié)果交換
結(jié)果外包思維——如果我們是兩家公司，會如何？
外包思維的目的是我們只看結(jié)果，結(jié)果的目的——交換！
【案例】A、假如你是一位總裁秘書，你會如何做執(zhí)行結(jié)果？
R2(Responsibility)：千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo)！

關(guān)鍵詞：責(zé)任
1、責(zé)任稀釋定律：人越多，責(zé)任越少；
責(zé)任稀釋定律——在鬧市中被追殺，誰來拯救你？
2、責(zé)任跳動定律：指導(dǎo)越細(xì)，責(zé)任越少；
小心提問：你的肩膀能夠承載多少猴子？
“銷售業(yè)績下降，因為俄羅斯的礦山爆炸了？”
如果責(zé)任跳動，會有什么后果？
3、管理者不得不防的四個責(zé)任跳動陷阱
陷阱一、金蟬脫殼——把問題拋給別人，等待答案
陷阱二、混淆責(zé)任——把自己的責(zé)任變?yōu)樗说呢?zé)任，法不責(zé)眾。
陷阱三、戴高帽——利用上司的成就感和虛榮心
陷阱四、踢皮球——找借口和理由
4、一對一責(zé)任
——責(zé)任落實要一對一（只有“我”的責(zé)任，沒有“我們”的責(zé)任）
——責(zé)任永遠(yuǎn)鎖定在執(zhí)行者身上
——管理者要做正確的事，而不是正確地做事（永遠(yuǎn)做重要而不緊急的事情，才不會累死）
——多給方向，少給方法：讓下屬學(xué)會負(fù)責(zé)地做事
5、100%責(zé)任思維
——執(zhí)行人才的共同特點(diǎn)——對自己的結(jié)果百分百負(fù)責(zé)
——負(fù)責(zé)就是兩個*：*不用別人的錯，證明自己的對；*百分之百承擔(dān)自己做出的結(jié)果
——我負(fù)責(zé)，我受益！
——執(zhí)行中兩個邏輯思維——法官邏輯和自己邏輯
——誰承擔(dān)大后果，誰承擔(dān)大責(zé)任
R3(Review)：員工只會做你檢查的事，不會做你期望的事！

關(guān)鍵詞：檢查
1、檢查思維原點(diǎn)：我不相信！
■管理者檢查的三個理由：
⑴管理者和員工的風(fēng)險不對等（檢查可以使你的風(fēng)險降低）
⑵確保結(jié)果是自己想要的（沒有對結(jié)果的把控，就不可能得到想要的結(jié)果）
⑶監(jiān)督和檢查使員工得到成長（什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才是真正負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)——監(jiān)督和檢查）
■先小人后君子，大家才是君子（人治：你做事，我放心！法治：我不相信，越信任越檢查）
2、檢查的四大原則
——公開性：以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)
——公正性：對事不對人
——實效性：對行動改進(jìn)反饋要及時
——周期性：建立周、月、季度、年度質(zhì)詢
3、節(jié)點(diǎn)控制系統(tǒng)（過程監(jiān)控，對重點(diǎn)、節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制）
有效的管控機(jī)制：質(zhì)詢會（實操方法和技巧）
如何制定周（月）報周（月）計劃？
【案例】A、麥當(dāng)勞的店長是如何當(dāng)?shù)模?br/>B、某餐飲公司從害怕到檢查，從抽檢到免檢
R4(Reward)：激勵什么行為就得到什么行為！

關(guān)鍵詞：激勵
1、強(qiáng)化激勵：激勵不在多，而在于持續(xù)
2、即時激勵：提倡什么就獎勵什么，獎勵什么就得到什么
3、金錢激勵：很重要，但并非萬能
4、描繪愿景：讓員工看到希望和未來
5、按需激勵：“看人下菜”因人而異
6、低成本激勵：激勵從心開始
【案例】A、海底撈的員工為什么會玩命工作？
B、某公司領(lǐng)導(dǎo)者在表揚(yáng)員工時，有什么不妥之處？你的建議如何？