劃小經(jīng)營“六要素”+阿米巴“五預(yù)體系”

項(xiàng)目背景：

本課程是王京剛博士根據(jù)自身輔導(dǎo)多家企業(yè)阿米巴落地成功案例總結(jié)的實(shí)踐版教材，同時結(jié)合多個行業(yè)的CEO調(diào)研、交流后設(shè)計(jì)的專屬課題。課程涵蓋理論、方法論、工具、步驟等核心落地策略，幫助企業(yè)激活組織活力，構(gòu)建核心競爭能力。

中國企業(yè)“阿米巴經(jīng)營”落地七大誤區(qū)

誤區(qū)01：阿米巴出現(xiàn)“虛增值”--無法區(qū)分原始數(shù)據(jù)與經(jīng)營數(shù)據(jù)，將有可能導(dǎo)致阿米巴的成本核算不完整，阿米巴效益評估不真實(shí)，從而導(dǎo)致阿米巴的“虛增值”。

誤區(qū)02：悄無聲息的形成“成本洼地”--中臺信息共享不到位，那么就會出現(xiàn)企業(yè)成本向非阿米巴或缺乏市場性的阿米巴轉(zhuǎn)移，形成成本洼地。

誤區(qū)03：3、部門間互相“放水”--收支兩條線，沒有遵從會計(jì)原則，會出現(xiàn)非正常的收入或支出項(xiàng)目，結(jié)果出現(xiàn)阿米巴的收益增加了，而企業(yè)的成本失控了。

誤區(qū)04：形成“土壤板結(jié)”--大包式對下承包，雖然激活了劃小的積極性，卻形成了“小山頭主義”，導(dǎo)致小利益團(tuán)隊(duì)抱團(tuán)，寧可沒有成績，也不想改變現(xiàn)狀，成為團(tuán)隊(duì)良性成長的障礙。

誤區(qū)05：平衡不好利潤“爆”和“癟”--阿米巴的產(chǎn)生的利潤有“爆”和“癟”，怕產(chǎn)生阿米巴在分配上大起大落，對原來的分配體系不想進(jìn)行變革，怕傷筋動骨的想法，不敢進(jìn)行二次分配。

誤區(qū)06：超利分享造成兩極分化--原有的分配方法與經(jīng)營成果“階梯式分配”是一種理想模式，不理解“事先算贏”的經(jīng)營原理，忽略了實(shí)現(xiàn)目的障礙點(diǎn)和機(jī)會點(diǎn)；最終導(dǎo)致績效分配上還存在兩張皮的現(xiàn)象。

誤區(qū)07：阿米巴劃分一步到位--忽視了組織發(fā)育的基本規(guī)律，劃小核算單元是一個循序漸進(jìn)的系統(tǒng)工程，從小CEO1.0--小CEO4.0，分別有不同階段的進(jìn)階路線。

課程輸出結(jié)果

效果1：通過5預(yù)1控體系建設(shè)，駛上小CEO運(yùn)行的快車道，減少試錯風(fēng)險與成本

效果2：解碼年度經(jīng)營目標(biāo)，輸出2021年戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品/市場組合計(jì)劃與組織裂變計(jì)劃

效果3：設(shè)計(jì)典型部門組織績效方案，輸出導(dǎo)向戰(zhàn)略成功的組織績效與獎金包

效果4：優(yōu)化以客戶為中心的流程運(yùn)行機(jī)制，輸出重點(diǎn)流程優(yōu)化計(jì)劃，包括工具包、方法論等

效果5：獨(dú)立核算的工資包設(shè)計(jì)，輸出一、二線不同部門的平衡激勵方案

效果6：獲取分享的獎金包設(shè)計(jì)，輸出多創(chuàng)多得、按價分值的激勵刺激方案

效果7：設(shè)計(jì)小CEO勝任模型與成長路線，輸出小CEO1.0-4.0運(yùn)行機(jī)制手冊

第一部分  阿米巴成功實(shí)踐案例解讀

一、京瓷與K*的經(jīng)營秘訣

1、稻盛先生創(chuàng)辦京瓷的經(jīng)歷

2、日航案例對中國企業(yè)的啟示

3、成長型企業(yè)學(xué)習(xí)阿米巴的關(guān)鍵要點(diǎn)

二、阿米巴經(jīng)營三大體系

1、月度部門核算制度：收入*化、成本最小化的秘密

2、報告制度：業(yè)績提升的三大抓手

3、長期人才培養(yǎng)制度：快速裂變經(jīng)營型組織

4、案例：實(shí)地調(diào)研中，劃小核算中的問題解剖

三、中國企業(yè)阿米巴實(shí)踐案例的啟示

1、海爾創(chuàng)客模式的啟示：從1.0-4.0，劃小單元后的進(jìn)階路線

2、華為鐵三角的啟示：破四定，人效增，強(qiáng)化“項(xiàng)目化管理式”

3、阿里巴巴價值觀的啟示：如何打造場景化的賦能體系

4、中國煙草的內(nèi)部市場化：虛擬法人考核與全員績效積分的應(yīng)用

四、劃小經(jīng)營六要素落地過程中，常見誤區(qū)分析

1、倒三角結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不到位：組織劃分上的常見誤區(qū)分析

2、配套機(jī)制不健全：未能形成閉環(huán)的內(nèi)部交易和核算體系

3、穿新鞋走老路：激勵與配套機(jī)制上的常見誤區(qū)分析

4、小CEO為何不能勝任工作的六大原因

五、劃小經(jīng)營過程中，資源如何穿透？

1、營銷活動上的二次開發(fā)

2、績效薪酬上的二次分配

3、超利分享上的二次增量

4、劃小單元上的二次劃小

第二部分 劃小經(jīng)營“六要素”與阿米巴“五預(yù)”體系結(jié)合

案例：小CEO的一天

一、預(yù)案--年度經(jīng)營計(jì)劃，用OGSM建立年度“經(jīng)營預(yù)案”

1、用OGSM建立“雙贏”的目標(biāo)體系

2、如何做到收入*化：能夠找單，獨(dú)立開展業(yè)務(wù)

3、如何做到成本最小化：能夠止損，獨(dú)立控制成本

4、通信行業(yè)如何在行業(yè)特點(diǎn)之上，應(yīng)用阿米巴的經(jīng)營預(yù)案體系

二、預(yù)算--經(jīng)營會計(jì)是阿米巴運(yùn)行的核心機(jī)制

1、小CEO如何建立經(jīng)營會計(jì)報表

2、快速、實(shí)效的挖掘使用企業(yè)數(shù)據(jù)-學(xué)會數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換

3、提高單位時間附加值的四種手段--學(xué)會從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)并分析問題

4、使用經(jīng)營會計(jì)報表分析具體業(yè)務(wù)

三、預(yù)酬--基于責(zé)任中心制的“自主分配”模式

1、PVI模式與“溫度計(jì)”式價值分配

2、一線阿米巴的自主分配方式

3、二線阿米巴的自主分配方式

4、薪酬包核算的策略

四、預(yù)標(biāo)--基于OODA的盈虧改善系統(tǒng)

1、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

2、項(xiàng)目化管理的里程碑管理

3、節(jié)點(diǎn)式復(fù)盤的操作標(biāo)準(zhǔn)

4、經(jīng)營改善分析會的操作要點(diǎn)

5、經(jīng)營者必備的常識--會計(jì)學(xué)七原則

五、預(yù)配--內(nèi)部市場化的演繹與升級，內(nèi)部市場五到位

1）阿米巴劃分的常見方式

2）資源量化到位

3）內(nèi)部價格體系建立到位

4）信息化支持到位

5）收入與績效掛鉤到位

第三部分 組織裂變的方式

一、如何從利益共同體，裂變出事業(yè)共同體

1、建立裂變的效率指標(biāo)

2、建立外部合伙人計(jì)劃

二、阿米巴分、合、拆的方式

1、二線部門阿米巴的應(yīng)用

2、阿米巴分并、拆分的時機(jī)與方法

三、小CEO模式的支撐體系

1、打造組織生態(tài)圈，全方位滿足客戶需求

2、互聯(lián)網(wǎng)時代的組織特點(diǎn)：去中心化、社會協(xié)同分工、分布式?jīng)Q策

3、量化分權(quán)：用不同的權(quán)責(zé)利劃分方式，抵御經(jīng)營風(fēng)險

4、阿米巴經(jīng)營的根基：培養(yǎng)阿米巴式的領(lǐng)導(dǎo)人

5、推進(jìn)“劃小”的步驟、方法、要點(diǎn)

第四部分 小CEO個人能力提升建議

一、小CEO的項(xiàng)目管理能力

1、建立系統(tǒng)的項(xiàng)目管理思維

2、建立橫向協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)力思維

二、提升業(yè)績輔導(dǎo)能力

1、如何改善團(tuán)隊(duì)經(jīng)營業(yè)績

2、如何輔導(dǎo)員工突破自身瓶頸

劃小經(jīng)營“六要素”+阿米巴培訓(xùn)