阿米巴經(jīng)營(yíng)模式（阿米巴獨(dú)立核算）

【課程簡(jiǎn)介】

    阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織,每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心,按一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng).是京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的小集體獨(dú)立核算制度管理模式.

    稻盛和夫被稱為日本的“經(jīng)營(yíng)之圣、人生之師”，作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人生理念方面均有獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見解。 他用40年時(shí)間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)，京都陶瓷株式會(huì)社（現(xiàn)名京瓷Kyocera）和第二電電（原名DDI，現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司），這兩家公司又都在他的有生之年進(jìn)入世界500強(qiáng),是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”(另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎)之一。四個(gè)人當(dāng)中唯一健在的就是稻盛和夫。

    日本航空公司負(fù)債1.5235萬(wàn)億日元（約1220億元人民幣）宣告破產(chǎn)。于2010年1月19日下午在東京 地方法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，成為日本自第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以來最大一宗非金融企業(yè)破產(chǎn)案。2010年2月1日稻盛和夫出任破產(chǎn)重建的日航董事長(zhǎng)，到2011年3月底共424天創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤(rùn)。

【課程背景】

    眾多的民營(yíng)企業(yè)有相當(dāng)多的管理體系導(dǎo)入到企業(yè)改善管理，在經(jīng)歷一輪又一輪的改革，但為何總是雷聲大雨點(diǎn)小呢，大家都認(rèn)為是執(zhí)行力差所造成，那么執(zhí)行力又如何來提升呢？

    也有人認(rèn)為是這么幾點(diǎn)因素造成： 1、目標(biāo)不確定  2、戰(zhàn)略不清晰   3、指令不明  4、渠道不通   5、職責(zé)不清  6、輕重不分   7、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一  8、獎(jiǎng)罰不分明  9、團(tuán)隊(duì)不合作

    在此，我要提出一個(gè)問題，老板在創(chuàng)業(yè)之初帶著幾個(gè)人，沒有多少資金、沒有好的人才、技術(shù)差、市場(chǎng)弱、產(chǎn)品附加價(jià)值低，為何執(zhí)行力這么強(qiáng)？難道上面的因素都具備了嗎。

    本人從事制造業(yè)23年（其中在制造業(yè)任職13年和制造業(yè)培訓(xùn)咨詢10年），深入接觸過上千家制造型企業(yè)，這些企業(yè)家都認(rèn)為在創(chuàng)業(yè)之初的微小型企業(yè)執(zhí)行力相當(dāng)好，一旦擴(kuò)大到規(guī)模中小型企業(yè)時(shí)管理和執(zhí)行力大打折扣，在此時(shí)資金、人才、產(chǎn)品、技術(shù)、管理模式應(yīng)有具有，但利潤(rùn)就是上不來。

    有一家企業(yè)在我們顧問團(tuán)作深入診斷后發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)相當(dāng)大：效率空間提升50%和利潤(rùn)提高8%不成問題，老板看到診斷報(bào)告后果斷決定作出改革，經(jīng)過我們顧問團(tuán)和老板的共同努力6個(gè)月時(shí)間，效率才提升18.2%和利潤(rùn)提高2.1%，總感覺離目標(biāo)差距很大，與老板作商議后導(dǎo)入績(jī)效考核，再經(jīng)過3個(gè)后，結(jié)果依然離目標(biāo)很遠(yuǎn)，效率提升不到25%和利潤(rùn)提高不到4%。

    為何老板在創(chuàng)業(yè)之時(shí)的微小企業(yè)競(jìng)有驚人的利潤(rùn)，而企業(yè)大了之后反而是微利，帶著問題進(jìn)行深入的改革試驗(yàn)，將一個(gè)規(guī)模的中小型企業(yè)分割成多個(gè)微小型企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，經(jīng)過一段時(shí)間試驗(yàn)之后競(jìng)?cè)话l(fā)現(xiàn)有驚人的效果，這就是當(dāng)時(shí)獨(dú)立核算的雛形，后來聽了一堂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的課程之后，才知道獨(dú)立核算與阿米巴競(jìng)?cè)皇窍嗤墓芾砟Ｊ?，從此我們開始對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的學(xué)習(xí)和研究，希望能給制造業(yè)作一點(diǎn)點(diǎn)的貢獻(xiàn)。

【采用方法】

培訓(xùn)+輔導(dǎo)+案例實(shí)操→三管齊下

系統(tǒng)化+立體化解決企業(yè)問題，高效率運(yùn)作系統(tǒng)，單一措施難奏效

【課程收益】：

對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的了解和深入

教練式的培訓(xùn)直接掌握如何操作

利用工廠本身案例分析，課程中直接見效

課程效果：得到您付出課程費(fèi)用的5倍以上（現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)）；

【課程時(shí)間】：

――2天1夜特訓(xùn)營(yíng)，跟進(jìn)1個(gè)月實(shí)操效果

―― 晚上為作業(yè)方案，用本公司直接作運(yùn)用方案

課程大綱

1.0阿米巴經(jīng)營(yíng)

1.1　日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道

1.2　什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)

1.3　阿米巴經(jīng)營(yíng)的神秘之處

1.4　阿米巴經(jīng)營(yíng)理念

1.5　阿米巴經(jīng)營(yíng)的人為誤區(qū)

1.6　正確理解阿米巴模式

1.7　經(jīng)營(yíng)與管理的區(qū)別

討論：中日企業(yè)的經(jīng)營(yíng)差距

2.0阿米巴經(jīng)營(yíng)組織劃分

2.1　制造業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

2.2　阿米巴扁平化組織結(jié)構(gòu)

2.3　組織劃分的前提

2.4　設(shè)置多少級(jí)別的阿米巴為宜

2.5　劃分阿米巴的目的

2.6　合并阿米巴的因素

2.7　制造業(yè)的幾種典型的阿米巴經(jīng)營(yíng)單元

2.8　阿米巴組織劃分更具競(jìng)爭(zhēng)力條件

【案例分析】電器廠的經(jīng)營(yíng)組織劃分【案例操練】學(xué)員企業(yè)阿米巴組織的劃分

　3.0阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)

3.1　非會(huì)計(jì)專業(yè)如何讀懂財(cái)務(wù)報(bào)表

3.2　老板可不懂財(cái)務(wù)但必須懂經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)

3.3　財(cái)務(wù)分析表

3.4　經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)中的產(chǎn)值分析

3.5　經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)中的成本分析

3.6　阿米巴精益效率與利潤(rùn)的關(guān)系

3.7　阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)在企業(yè)中的作用

3.8　經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的管理原則

【案例分析】電子廠的財(cái)務(wù)分析表【案例操練】學(xué)員企業(yè)的財(cái)務(wù)成本剖析

4.0阿米巴的人才建設(shè)

4.1　根據(jù)工序、部門、小組性質(zhì)不同定阿米巴負(fù)責(zé)人 

4.2　從管理者到經(jīng)營(yíng)者的角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變

4.3　阿米巴負(fù)責(zé)人的五項(xiàng)能力

4.4　阿米巴工作職責(zé)的建立

4.5　阿米巴的工作權(quán)力

4.6　根據(jù)阿米巴負(fù)責(zé)人的能力進(jìn)行劃分

4.7　出色的阿米巴負(fù)責(zé)人如何合并其他阿米巴

4.8　阿米巴的用人之道

4.9　人才的利如何形成

4.10 建立阿米巴經(jīng)營(yíng)的人才賽馬平臺(tái)機(jī)制

【案例分析】五金廠的獨(dú)立體人才梯隊(duì)建設(shè)

【案例操練】學(xué)員企業(yè)選一個(gè)阿米巴獨(dú)立體負(fù)責(zé)人的責(zé)、權(quán)、利

5.0阿米巴的人才激勵(lì)機(jī)制

5.1　各個(gè)阿米巴的歷史數(shù)據(jù)：產(chǎn)值、成本、費(fèi)用

5.2　各個(gè)阿米巴的人均產(chǎn)值

5.3　阿米巴獨(dú)立體的月度產(chǎn)值目標(biāo)與成本預(yù)算

5.4　用合理的機(jī)制以未來的薪酬激勵(lì)今天的員工

5.5　阿米巴的人力成本分析與控制　

5.6　管理員的低底薪+高利潤(rùn)的薪酬體系

【案例分析】吸塑廠的阿米巴薪酬體系

【案例操練】學(xué)員企業(yè)選一個(gè)阿米巴獨(dú)立體負(fù)責(zé)人作薪酬討論

6.0用時(shí)間核算工作業(yè)績(jī)

6.1　時(shí)間核算工作業(yè)績(jī)的思路

6.2　時(shí)間核算工作業(yè)績(jī)的模式

6.3　生產(chǎn)部門的時(shí)間核算工作業(yè)績(jī)

6.4　輔助部門的時(shí)間核算工作業(yè)績(jī)

6.5　銷售部門的時(shí)間核算工作業(yè)績(jī)

6.6　時(shí)間核算工作業(yè)績(jī)架構(gòu)

6.7　時(shí)間核算工作業(yè)績(jī)的運(yùn)用

6.8　時(shí)間核算工作業(yè)績(jī)的特色

【案例分析】包材廠的行政部阿米巴時(shí)間核算

【案例操練】學(xué)員企業(yè)選一個(gè)阿米巴獨(dú)立體作時(shí)間核算

7.0阿米巴之間內(nèi)部交易

7.1　將客戶供應(yīng)商關(guān)系用到內(nèi)部的阿米巴

7.2　通過內(nèi)部交易實(shí)現(xiàn)“內(nèi)部市場(chǎng)化”　

7.3　內(nèi)部交易定價(jià)的方法

7.4　阿米巴組織的成本分析

7.5　每個(gè)阿米巴都是一個(gè)利潤(rùn)中心

7.6　阿米巴獨(dú)立體的費(fèi)用分?jǐn)偡椒?/p>

7.7　經(jīng)營(yíng)上差距反映在業(yè)績(jī)上

7.8　阿米巴之間的訂單競(jìng)爭(zhēng)

7.9　交易雙方要達(dá)成意愿

【案例分析】印刷廠的生產(chǎn)部阿米巴如何定交易價(jià)

【案例操練】學(xué)員企業(yè)選一個(gè)阿米巴獨(dú)立體作定價(jià)分析

8.0內(nèi)部交易規(guī)則

8.1　成品和半成品的之間的利潤(rùn)劃分

8.2　工作職責(zé)項(xiàng)目的交易

8.3　成本轉(zhuǎn)移交易及追蹤

8.4　各阿米巴爭(zhēng)議成本和產(chǎn)值如何區(qū)分

8.5　問題發(fā)生必須追蹤到責(zé)任阿米巴

8.6　數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的考核及獎(jiǎng)勵(lì)

8.7　阿米巴的裁判委員會(huì)

8.8　阿米巴與公司的責(zé)任與義務(wù)

8.9　阿米巴與公司的合作協(xié)議

【案例分析】燈飾廠如何作成本轉(zhuǎn)移

【案例操練】學(xué)員企業(yè)項(xiàng)目成本轉(zhuǎn)移分析

9.0阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體運(yùn)行

9.1　阿米巴經(jīng)營(yíng)的PDCA循環(huán)

9.2　阿米巴精益會(huì)議

9.3　制訂月度計(jì)劃的步驟

9.4　月度計(jì)劃的細(xì)分及實(shí)施

9.5　結(jié)果的反饋及分析

9.6　阿米巴經(jīng)營(yíng)與精益生產(chǎn)

9.7　阿米巴經(jīng)營(yíng)與降龍十八砍

9.8　阿米巴經(jīng)營(yíng)的成果公布及獎(jiǎng)勵(lì)

【案例分析】陶瓷廠阿米巴會(huì)議

【案例操練】學(xué)員企業(yè)現(xiàn)會(huì)議與阿米巴會(huì)議

10.0阿米巴在企業(yè)中的作用

10.1　三方利益共贏模式

10.2　如何輕松經(jīng)營(yíng)企業(yè)

10.3　阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)

10.4　阿米巴經(jīng)營(yíng)如何解放老板的管理困境

10.5　讓部門間的互相推卸責(zé)任到互相幫助

11.0本公司的阿米巴作業(yè)方案

11.1　作業(yè)方案的內(nèi)容

11.2　作業(yè)方案的流程

11.3　效率與成本如何作分析

11.4　作業(yè)方案的編寫要求

11.5　作業(yè)方案演講

11.6　學(xué)員對(duì)方案的討論和建議

11.7　老師對(duì)方案的點(diǎn)評(píng)和建議

11.8　作業(yè)方案在企業(yè)中的實(shí)施

課程主講

    劉一刀老師

    企業(yè)管理培訓(xùn)、咨詢專家，清華大學(xué)等高校EMBA總裁班特聘講師，多家培訓(xùn)咨詢公司的特邀咨詢專家合作講師及簽約咨詢師。具有20年的大型國(guó)企和民企管理實(shí)操經(jīng)驗(yàn)和專職咨詢工作經(jīng)驗(yàn)，主要從事企業(yè)管理培訓(xùn)和咨詢工作。

    長(zhǎng)期在小家電、五金、塑膠、電子、組裝、機(jī)加、等制造行業(yè)100余家企業(yè)和公司成功實(shí)施過集團(tuán)管控、精益管理、獨(dú)立核算、現(xiàn)場(chǎng)規(guī)劃、全面績(jī)效管理、流程梳理及優(yōu)化、項(xiàng)目管理企業(yè)項(xiàng)目化管理等重要管理診斷、培訓(xùn)及咨詢項(xiàng)目。培訓(xùn)受眾人群達(dá)萬(wàn)人以上。

    提出的“小單位獨(dú)立核算管理模式”受到行業(yè)內(nèi)普遍關(guān)注。在此基礎(chǔ)上在企業(yè)實(shí)施的“小單位獨(dú)立核算”和“成本管控”兩大模式已經(jīng)受到企業(yè)的良好贊譽(yù)。

【工作背景】：從事制造業(yè)管理二十年，曾在國(guó)企、民營(yíng)、外企(日資、臺(tái)資、港資、新資）任職。

【專業(yè)專長(zhǎng)】：專注于精益生產(chǎn)、量化管理、流程優(yōu)化、績(jī)效考核、生產(chǎn)效率提升、成本獨(dú)立核算。

【特點(diǎn)】：全面數(shù)據(jù)化管理，敢于承諾指標(biāo)，專攻中小型企業(yè)。

    【咨詢部分客戶】：深圳肯發(fā)集團(tuán)、 深圳福群集團(tuán)、深圳嘉海電子、深圳全日通電器、深圳棕櫚灘露營(yíng)用品、杭州市汽車內(nèi)飾件、浙江永德信銅業(yè)、惠東瑞星鞋業(yè)、佛山遠(yuǎn)達(dá)不銹鋼、深圳福萬(wàn)方 、深圳文川氣體、深圳任達(dá)集團(tuán)、東莞誠(chéng)信電子、深圳市東勝電機(jī)、深圳凹凸五金、 深圳必事達(dá)電子、深圳新益昌自動(dòng)化設(shè)備、深圳里賽爾電子、深圳力杰發(fā)五金、深圳利達(dá)煌電子、深圳市華天通電池、深圳市金霆科技、汕頭華樂福食品、汕頭金奇日化……