標(biāo)桿企業(yè)高效執(zhí)行力密碼

n 課程背景

華為公司從1987年的2萬元資本起家，短短的30多年時(shí)間，發(fā)展成今天的19萬員工、年收入超1000億美金、通信行業(yè)全球排名第一、手機(jī)行業(yè)全球排名第二的全球化大型公司，華為公司如何由當(dāng)初的小民企生存下來、不斷發(fā)展壯大、最終成長為行業(yè)巨頭？如何凝聚起龐大的員工隊(duì)伍？是什么力量驅(qū)動華為公司取得如此巨大的商業(yè)成功？這是很多企業(yè)管理者非常關(guān)注的問題。華為公司的成功是多種因素綜合作用的結(jié)果，但華為公司的企業(yè)文化、強(qiáng)大的狼性鐵軍人才隊(duì)伍起了關(guān)鍵性的作用，對于其他企業(yè)有很強(qiáng)的借鑒意義。

n 課程收益

1. 理解華為公司構(gòu)建企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的大背景

2. 掌握去偽存真的華為公司創(chuàng)業(yè)精髓及管理思路

3. 掌握適合本企業(yè)的華為公司發(fā)展建設(shè)中的管理學(xué)知識

4. 重塑本企業(yè)員工狼性激情的創(chuàng)新務(wù)實(shí)借鑒

n 針對人群

決策層、中高層管理、全體員工

備注：高效能的文化驅(qū)動力是需要從高層達(dá)成認(rèn)知一致然后推行的，沒有決策層參與，僅靠部門主管推行企業(yè)文化，比較難實(shí)現(xiàn)效果

n 課時(shí)：

2天（6H/天）

n 課程大綱

第一部分：高能的文化驅(qū)動力

華為公司成功的根本因素：文化的勝利！

企業(yè)文化方面，企業(yè)常見誤區(qū)：

1. 企業(yè)文化太虛了，沒啥用

2. 企業(yè)文化就是總結(jié)幾條口號，貼在墻上

3. 雖然有了企業(yè)文化，但員工的行為并未按照文化的引導(dǎo)去執(zhí)行

4. 企業(yè)文化落地的不好，是因?yàn)槿A為R 培訓(xùn)不到位  

5. 經(jīng)常做做團(tuán)建，唱唱歌，喝喝酒，給員工生日蛋糕就是企業(yè)文化

思考問題：

企業(yè)文化的意義到底是什么？

企業(yè)文化應(yīng)該在企業(yè)經(jīng)營什么階段，什么層次介入？

企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，要關(guān)注那些因素？

從老師個(gè)人真實(shí)經(jīng)歷出發(fā)，介紹華為公司文化建設(shè)的方方面面，分享一個(gè)十幾年華為人身在其中對華為公司文化的感悟，讓學(xué)員有直觀的印象，方便后續(xù)講解和研討。

華為公司核心價(jià)值觀

1. 強(qiáng)勢文化造就強(qiáng)者，弱勢文化造就弱者。

2. 價(jià)值觀內(nèi)涵詳細(xì)解析，及相關(guān)案例

以客戶為中心

以奮斗者為本

長期艱苦奮斗

堅(jiān)持自我批判

結(jié)合案例級華為公司文化背后涉及的組織變革、激勵(lì)體系、流程變革、人才發(fā)展等管理內(nèi)容做講解，文化不是虛的，文化是建立在實(shí)實(shí)在在管理體系上的。

單純的建設(shè)企業(yè)文化，不做管理建設(shè)，是缺少土壤的，無法孕育出優(yōu)秀的企業(yè)文化。

企業(yè)文化落地模型

1. 華為公司企業(yè)文化落地模型

認(rèn)知--認(rèn)同--組織承諾（強(qiáng)化認(rèn)同）---（文化內(nèi)塑）形成行為習(xí)慣-----（文化外顯）形成氣味

3. 結(jié)合了落地路徑講述華為公司具體的實(shí)例

企業(yè)文化與制度的融合建設(shè)

行為規(guī)范

行為考核

行動激勵(lì)

每條核心價(jià)值觀引申出在實(shí)際管理體系中的落地內(nèi)容

華為公司成功的具體方法：是由文化為綱，管理體系為輔助的矩陣式體系。

文化不是孤立存在的，管理也不是孤立存在的

文化是骨骼，管理體系是肌肉，流程是經(jīng)脈，人才是血液

文化要和員工的個(gè)體欲望相結(jié)合

重點(diǎn)講述組織承諾環(huán)節(jié)，是大多數(shù)企業(yè)在文化落地工作中不足之處

以上內(nèi)容結(jié)合華為公司具體案例做逐條講解：

績效，激勵(lì)牽引，員工發(fā)展通道，組織保障，流程保障等

第二部分：人性的激發(fā)與牽引，華為公司高效執(zhí)行力的來源

重點(diǎn)講執(zhí)行力：（外界所看到的華為公司的戰(zhàn)斗力，例如：狼性、奮斗文化等外顯其實(shí)都是歸屬于文化驅(qū)動下的強(qiáng)大執(zhí)行力，強(qiáng)大的組織執(zhí)行力和員工個(gè)體執(zhí)行力）

? 戰(zhàn)略的統(tǒng)一認(rèn)知

? 文化的高能驅(qū)動

? 有效激勵(lì)

? 人崗匹配+組織活力

? 高效的組織+流程+IT系統(tǒng)

? 上行下效

戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展的需要制定的，最終是通過數(shù)據(jù)指標(biāo)來判斷企業(yè)經(jīng)營的健康狀況。（例如：血常規(guī)檢測、尿檢等各類化驗(yàn)）

經(jīng)營指標(biāo)的虛空、或者執(zhí)行落實(shí)不到位，會給戰(zhàn)略層面的判斷造成極大的誤差、1. 指標(biāo)落實(shí)到位（業(yè)務(wù)層面）：戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行不是空談

2. 命令執(zhí)行到位（日常管理）

3. 流程遵從到位（組織規(guī)范）

激活組織的激勵(lì)體系和干部管理

1. 嚴(yán)明的績效考核，指標(biāo)層層分解，上下目標(biāo)對齊，指標(biāo)貫穿始終

戰(zhàn)略解碼，讓員工理解

員工個(gè)人績效與組織目標(biāo)一致

考評的靈魂：基于結(jié)果的過程考核。

2. 干部升遷、末尾淘汰標(biāo)準(zhǔn)明確，嚴(yán)格執(zhí)行

案例：干部升遷四力考核：理解力，決斷力，執(zhí)行力，與人連接力

3. 員工選、用、育、留，流，管

4. 人崗匹配強(qiáng)化激勵(lì)（華為ey職級和專業(yè)職級的關(guān)系）

以客戶為中心+不讓雷鋒吃虧

客戶關(guān)系是第一生產(chǎn)力

激蕩的英雄主義，不讓雷鋒吃虧，按勞分配，多勞多得，要讓面向客戶的共享者“升官發(fā)財(cái)”

鼓勵(lì)長期奮斗，待遇三年一小翻，五年一大翻

滿足員工的馬斯洛需求模型

強(qiáng)化員工的自豪感，家屬的自豪感，擁護(hù)支持員工艱苦奮斗

樹標(biāo)桿，立榜樣，公司講信用，員工愿拼命

a. 明確的職業(yè)上升通道：只要你肯學(xué)，所有資源對你開放，崗位上升不封頂

b. 全員持股，給自己奮斗，員工值多少錢，自己說了算

c. 豐厚的員工福利，讓員工無后顧之憂，專心奮斗！

d. 三高政策，強(qiáng)化執(zhí)行力（高工資，高壓力，高效率）

e. 全員憂患意識：高層保持使命感，中層保持責(zé)任感、基層保持饑餓感

執(zhí)行力助推器：組織、流程變革---讓聽得見炮聲的人指揮

組織結(jié)構(gòu)全面轉(zhuǎn)型，美軍思想融入結(jié)構(gòu)改革，少將班長打贏戰(zhàn)爭

組織結(jié)構(gòu)從先鋒型向保障型轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)就是給員工解決困難的。

（概念解釋：先鋒型組織結(jié)構(gòu)和保障型組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別）

案例：鐵三角的成立

案例：項(xiàng)目管理核算單元小型化

案例：審批決策權(quán)下放代表處

執(zhí)行力助推器：強(qiáng)大的后備保障：美軍空中資源模式

大量專家資源全球快速響應(yīng)，一線發(fā)送坐標(biāo)，總部發(fā)導(dǎo)彈

熵減，強(qiáng)化組織活力，讓戰(zhàn)斗力的土壤永不板結(jié)。

執(zhí)行力助推器：嚴(yán)格的軍規(guī)

功過分明

蒙塵的英雄也是英雄。

誰拉的屎誰去擦。

第三部分：小組研討

小組研討、發(fā)表，找到企業(yè)在文化方面存在的核心問題點(diǎn)和改進(jìn)方向。