敏捷項目管理應(yīng)用與實踐

課程介紹：

組織需要快速交付價值，并期望在短時間得到回報。又由于時刻面臨著內(nèi)外部環(huán)境的干擾，使得組織不得不考慮：在快速變化、不確定性高、充滿風(fēng)險的環(huán)境下，怎么樣才能夠讓組織更有免疫力和挑戰(zhàn)性。尤其是在開展各類項目的過程中，項目的做法直接代表了組織是否能夠應(yīng)對變化的能力。

傳統(tǒng)的預(yù)測型項目更注重一次性交付、環(huán)境穩(wěn)定、變化較小的需求。但是這種需求已經(jīng)不能滿足當今社會的需要，使用敏捷方法開展工作，更好的確保了在多邊環(huán)境中的突破。VUCA是當前各大組織都面臨的問題，而敏捷項目的做法，更加貼切于VUCA的訴求，本課程將重點介紹敏捷項目如何應(yīng)對組織的多變環(huán)境。

組織和個人現(xiàn)狀：

1. 什么是敏捷和敏捷項目管理，如何正確區(qū)分其與傳統(tǒng)項目管理的做法；

2. 如何進行敏捷轉(zhuǎn)型和敏捷試點推進，如何做到組織敏捷項目管理最大化；

3. 敏捷角色和成員如何匹配，如何進行權(quán)責劃分，項目經(jīng)理的定位是什么；

4. 如何從價值交付、隨時變化、價值最大化的角度思考問題；

5. 如何做到產(chǎn)品開發(fā)、客戶需求、管理等保持一致性，且快速實現(xiàn)客戶滿意。

學(xué)習(xí)收獲：

1. 能夠在所在項目管理的工作崗位獨立承擔相應(yīng)職責，包括項目負責人，團隊成員相關(guān)能力；

2. 能夠以“團隊”的方式開展工作，并明確“項目交付”的意義，學(xué)會從組織角度關(guān)注項目價值；

3. 能夠識別和分析項目的需求，包括掌握需求獲取工具，掌握數(shù)字時代敏捷項目管理的做法；

4. 學(xué)會通過短平快的方式，及時有效的向客戶和市場交付價值，并做到符合敏捷管理的原則；

5. 從產(chǎn)品負責人、敏捷項目經(jīng)理、開發(fā)團隊、客戶、其他職能角度看待和參與敏捷項目。

適用對象：

       敏捷項目經(jīng)理、產(chǎn)品負責人、開發(fā)團隊、敏捷轉(zhuǎn)型團隊、項目經(jīng)理、IT/軟件開發(fā)人員。期望對敏捷項目管理有全面了解的人，包括Scrum、ACP相關(guān)人員。

課程時間： 

2天，6hours/天，共計12hours

課程主題部分（大綱）

1. 項目生命周期概述

1) 預(yù)測型項目生命周期特征、原理、應(yīng)用場景

a) 傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)項目管理的特點分析

b) 傳統(tǒng)項目管理的利弊和在敏捷中的保留

2) 適應(yīng)性（敏捷）項目生命周期特征、原理、應(yīng)用場景

a) 敏捷迭代與增量原則

b) 適應(yīng)型開發(fā)方法的優(yōu)勢和不足

3) 項目開發(fā)生命周期概念、包括內(nèi)容、與具體做法

2. 敏捷項目角色定義

1) 高級管理層（授權(quán)）的定義

a) 項目發(fā)起人與客戶

b) PMO及戰(zhàn)略層項目委員會

2) 產(chǎn)品負責人、客戶的定義

a) 產(chǎn)品負責人的選擇與任命

b) 產(chǎn)品負責人的能力模型分析

c) 產(chǎn)品負責人的演化過程

3) 敏捷項目經(jīng)理（或Scrum Master）及敏捷教練的定義

a) 敏捷項目經(jīng)理與傳統(tǒng)項目經(jīng)理的異同

b) 敏捷項目經(jīng)理的授權(quán)與任命

c) 敏捷教練與敏捷項目經(jīng)理

d) 敏捷項目經(jīng)理的綜合能力

4) 開發(fā)團隊的定義：角色、職責、規(guī)模、實踐

a) 開發(fā)團隊的選擇與授權(quán)

b) 開發(fā)團隊的組建與管理

c) 開發(fā)團隊的績效評價與參與

d) 開發(fā)團隊的跨職能、自組織等特征

案例應(yīng)用：S公司是一家游戲開發(fā)企業(yè)，公司決定通過敏捷方法嘗試開始一個新項目，在現(xiàn)有的團隊中，管理層決定選擇一位產(chǎn)品負責人、一個敏捷項目負責人、8個開發(fā)團隊成員。你是S公司外聘的一個敏捷教練，你應(yīng)該給他們什么建議？

3. 敏捷宣言與12條原則解讀

1) 敏捷四大宣言解讀

a) 敏捷宣言的提出和意義

b) 敏捷宣言的價值與實際工作的融合

2) 敏捷12條原則解讀

a) 敏捷原則的聚焦點

b) 敏捷原則與實際開發(fā)工作的融合

3) VUCA環(huán)境下，敏捷崛起的重要意義

a) VUCA的引入與思考

b) 如何應(yīng)對和挑戰(zhàn)VUCA時代

4. 從定義產(chǎn)品愿景開始

1) 設(shè)定產(chǎn)品開發(fā)項目的目標

a) 可行性研究分析

b) 確定產(chǎn)品開發(fā)目的和目標

c) 批準商業(yè)論證

2) 創(chuàng)建產(chǎn)品愿景聲明的草案

a) 如何撰寫產(chǎn)品愿景草案

b) 產(chǎn)品愿景如何有效落地的原則

3) 與相關(guān)方確認聲明，并反饋修改

a) 識別與分析相關(guān)方的期望

b) 引入相關(guān)方參與的重要性

4) 確定最終愿景說明書

a) 批準產(chǎn)品愿景說明書

案例應(yīng)用：在S公司剛批準的新產(chǎn)品開發(fā)項目中，由誰負責制定產(chǎn)品愿景，怎么制定，結(jié)合你所在公司當前某款產(chǎn)品的開發(fā)戰(zhàn)略，制定一份產(chǎn)品愿景。由誰授權(quán)開展這項工作，誰來支持。我們一份分析一下當前項目的場景。

5. 為產(chǎn)品創(chuàng)建路線圖

1) 識別產(chǎn)品需求，在路線圖建立關(guān)鍵輸出節(jié)點

a) 評估與分析產(chǎn)品商業(yè)需求

b) 評估與分析產(chǎn)品解決方案需求

c) 評估與分析產(chǎn)品相關(guān)方期望需求

d) 評估與分析產(chǎn)品過渡（運營）需求

2) 將產(chǎn)品需求進行邏輯分組

a) 收集與啟發(fā)需求方法

b) 收集需求的工具與技術(shù)

c) 傳統(tǒng)項目需求與敏捷項目需求的異同

3) 判斷產(chǎn)品需求的初步工作量，以及分組優(yōu)先級

a) 敏捷項目需求的優(yōu)先級原則

b) 敏捷項目需求的“適可而止”原則

4) 確定分組模塊的大概時間維度

a) 確定敏捷發(fā)布計劃框架

b) 確定敏捷發(fā)布計劃時間

c) 確定敏捷迭代/沖刺時間

d) 敏捷時間盒子的重要性

案例應(yīng)用：K公司剛剛批準了一個新產(chǎn)品開發(fā)項目。產(chǎn)品總監(jiān)老劉需要制定一份產(chǎn)品愿景說明書，以及產(chǎn)品路線圖。老劉應(yīng)該怎么描述產(chǎn)品愿景和路線圖，敏捷團隊如何整合產(chǎn)品的所有特征與屬性。這與傳統(tǒng)項目的異同在哪里。怎么樣才能夠展示出一份產(chǎn)品開發(fā)的可視化藍圖。

6. 分而治之：制定產(chǎn)品發(fā)布計劃

1) 用戶故事概念與定義

a) 敏捷需求收集技術(shù)—用戶故事

b) 用戶故事的衡量方法和單位

c) 用戶故事的表達方式

2) 創(chuàng)建用戶故事全過程方法

a) 對需求的理解

b) 史詩故事和用戶故事

3) 完成產(chǎn)品待辦項列表

a) 產(chǎn)品待辦項的優(yōu)先級原則

b) 沖刺待辦項的沖刺原則

c) 待辦項的變動原理

4) 優(yōu)先級與價值交付驅(qū)動原理

a) 需求定義與分析過程

b) 敏捷需求優(yōu)先級的評定原則

c) 批準沖刺待辦項

5) 優(yōu)化產(chǎn)品發(fā)布計劃，并發(fā)布

案例應(yīng)用：K公司針對新產(chǎn)品開發(fā)項目中的需求，進行了定義和說明，但是怎么樣才能夠“即滿足客戶訴求，也滿足執(zhí)行訴求”，看看團隊如何開展基于價值和優(yōu)先級的交付策略，如何切合產(chǎn)品功能和屬性，并階梯式交付，怎么樣理解“迭代與增量”的思維模式。誰對價值和交付負責，誰來推動目標的落地。

7. 制定迭代（沖刺）計劃

1) 迭代/沖刺計劃的定義

2) 創(chuàng)建迭代計劃

3) 沖刺計劃設(shè)置的原則

4) 優(yōu)先級與價值交付驅(qū)動原理

案例應(yīng)用：作為一位敏捷教練，你參與了S公司的項目，在面對一個敏捷沖刺/迭代的實踐是，你希望了解到什么才是真正要獲取的經(jīng)驗，在對現(xiàn)有產(chǎn)品展開正式的沖刺時，如何把用戶故事進一步量化，并且能夠讓開發(fā)團隊充分理解要做的需求是什么。

8. 確定和分解沖刺任務(wù)

1) 基于任務(wù)的分解原理

a) 傳統(tǒng)項目任務(wù)的邏輯關(guān)系驅(qū)動原理

b) 敏捷項目任務(wù)的按需進度推動原理

2) 創(chuàng)建任務(wù)板的原理

a) 精益看板

b) 任務(wù)驅(qū)動

3) 每日站立會議

a) 每日站會的主要工作內(nèi)容

b) 每日站會的參與者

4) 任務(wù)跟蹤、集成、測試與協(xié)作

a) 單元測試、反饋、修復(fù)

b) 不斷測試、保障質(zhì)量的原理

5) 以交付為原理

案例應(yīng)用：如何在現(xiàn)有團隊中把需求進一步行動化，讓開發(fā)團隊能夠理解要開展的工作，并付諸行動來執(zhí)行，在執(zhí)行期間，確保開發(fā)過程的有效集成、溝通、協(xié)作、可用。

9. 交付驗收：迭代評審實踐

1) 產(chǎn)品演示

a) 基于迭代的演示與評估

b) 產(chǎn)品演示的原理和條件

2) 迭代評審會議

a) 評審會議的安排

b) 評審會議的目的

3) 評審反饋：績效報告

a) 迭代燃盡圖

b) 迭代燃起圖

c) 敏捷儀表板

4) 績效評價：掙值分析

a) 基于迭代的掙值分析

案例應(yīng)用：怎么樣證明已開發(fā)完成的工作是否可用，如何演示和確定驗收。如何評價當前迭代/沖刺的績效。如何處理與變更相關(guān)的工作事項。

10. 迭代回顧實踐

1) 規(guī)劃回顧會議

2) 迭代回顧會議

3) 檢查與調(diào)整：持續(xù)改進的原理

案例應(yīng)用：針對某個單一完成的迭代，開發(fā)團隊和敏捷項目經(jīng)理，產(chǎn)品負責人共同評價當前迭代的有效性，從管理的角度基于當前迭代的總結(jié)，并為未來迭代提供更好的實踐指導(dǎo)，持續(xù)改進。

11. 最終產(chǎn)品發(fā)布與上市

1) 基于短迭代短交付的上市原理

2) 及時獲取和分析產(chǎn)品價值

3) 評估產(chǎn)品投資回報情況

案例應(yīng)用：針對敏捷開發(fā)過程的全過程管理，新產(chǎn)品按照迭代開發(fā)和交付，并實時交付價值，滿足市場需求，獲得投資者和客戶的認可。如何判斷是否得到回報和收益？