企業(yè)為什么遠程在線辦公效率低下

在疫情發(fā)生的初期，很多企業(yè)為了避免因疫情導致的工作停滯，采取在家辦公，開啟了居家工作模式，通過遠程辦公軟件及協(xié)同軟件實現(xiàn)在家辦公，比如：釘釘、騰訊云會議室、小鵝通、各類OA應(yīng)用等，雖然每天看似在家忙碌的開各種會議、溝通、工作，但事實上效率并不高。有些企業(yè)也采取了相應(yīng)的管理制度與規(guī)定，比如：每天在線時間，不得低于12小時；每天連視頻時間，不得低于6小時；每天必須討論多少個問題；每天必須參加會議的排期；

每天要如何如何……結(jié)果，原本看起來比較容易執(zhí)行與管理的工作，實際實施起來，效果并不理想，效率比在企業(yè)面對面工作貌似低了很多。而團隊也抱怨，沒有隱私，沒有生活，沒有自由，各種沒有......

很多企業(yè)在執(zhí)行過程中也很詫異，為什么在線工作效率這么低，應(yīng)該是更高才對呀，而且即使是效率低下，對于企業(yè)來講，沒有更好的辦法之前，只能采用，這樣時時刻刻盯著團隊在線工作，不敢下線，叫什么？管理焦慮

而我自己的企業(yè)，在2018年就實現(xiàn)了智能組織，通過在線管理方式，效率提升了接近3倍，而我?guī)椭粋€集團公司，實現(xiàn)了10萬人的云管理，使集團公司極大的提升了工作效率與人均能效，以此實現(xiàn)管理成本降低，收益的大幅度提升，而這兩個案例，都能通過在線能力，實現(xiàn)可視化管理，經(jīng)營結(jié)果也是當天可見。當我每次講這個事情的時候，很多企業(yè)以為是我們數(shù)字化系統(tǒng)先進性的問題，其實錯了，這核心恰恰是管理的問題。

所以，當企業(yè)因為遠程管理導致效率低下的時候，這到底是管理的問題還是平臺的問題，需要我們認真的思考？

其實，企業(yè)需要接受一個現(xiàn)實的是，團隊原本的效率其實從來就沒有高過，一旦遠程辦公工具不太好用的時候，效率會變的更低。

所以從這個角度來看，是兩方面出了問題：1、管理問題；2、工具問題；

首先來看管理問題：

1、打卡真的能解決管理與工作效率的問題嗎？

上下班打卡，是考勤管理，作為人力資源部門基本薪酬的計算依據(jù)，而非工作效果的評定。日常工作任務(wù)的管理，由每個部門管理者負責。

遠程化之后，管理者失去了管理場景，所以用打卡解決不了工作效率問題。事實上，遠程化管理，非但不要強監(jiān)管，反倒需要的是弱監(jiān)管、強授權(quán)。

那么，如何對團隊進行授權(quán)？

2、OKR（目標與關(guān)鍵成果法）、目標管理是否有用？

OKR（目標與關(guān)鍵成果法），目標是設(shè)定一個定性的時間內(nèi)目標，關(guān)鍵的結(jié)果是由量化指標形式呈現(xiàn)的，用來衡量在這段時間結(jié)束時是否達到了目標。在全面展開工作時，OKR就存在于公司（頂級愿景）、團隊和個人層面上了，OKR有沒有用，取決于企業(yè)有沒有戰(zhàn)略級的人才，也取決于企業(yè)有沒有頂尖的外腦。否則，正確的管理或產(chǎn)品創(chuàng)新根本就提不出來。用錯管理框架，只能把好好的團隊壓垮，或者就是把以前的工作輸出換個排版格式，沒有實質(zhì)的區(qū)別。

目標管理也一樣，這是管理層的工作，當你的團隊根本就不知道什么是標準流程，沒有豐富的解決問題的方法和手段，目標只是空中樓閣。

這也是我之前遇到的一個企業(yè)的問題，董事長跟我說：“韓老師，我們企業(yè)要做數(shù)字工廠，實現(xiàn)團隊的高效作業(yè)，而給我們做整體設(shè)計的供應(yīng)商說，三個月能完成整體的系統(tǒng)與管理體系的交付，我有點兒猶豫，因為不知道是不是對的，無法決策”，我回答：“不可能，因為你的團隊連流程還沒有梳理清晰，精益管理都沒做，想做數(shù)字工廠，空中樓閣，如果要實現(xiàn)最初1.0，最少一年半，而這一年半，還是企業(yè)全面積極參與才可以實現(xiàn)”

3、適用于大部分企業(yè)的做法，敏捷管理

遠程化之后的效率降低，和組織大了之后的效率降低極為相似。大組織由于部門職能分隔，協(xié)同開始松散；遠程團隊是因為地理位置，協(xié)同變得松散。所以對絕大部分公司來說，只需要做到一些基本的管理規(guī)范，就能夠大幅度地提升團隊效率。我推薦優(yōu)先做到幾點：規(guī)則驅(qū)動，職責明確，以結(jié)果導向的任務(wù)分配，迭代能力等，最終實現(xiàn)交付價值；

所以真正需要執(zhí)行遠程辦公之前，團隊是需要訓練的，要有相應(yīng)的管理機制，主要表現(xiàn)在：1、團隊的工作模式，不再是時間或打卡驅(qū)動，而是以結(jié)果為導向的任務(wù)或價值驅(qū)動；2、規(guī)則驅(qū)動，是需要把團隊工作的任務(wù)分配、執(zhí)行標準、執(zhí)行周期、交付標準、交付時間、作業(yè)流程、責任人及協(xié)作人的整套管理邏輯都要建立起來；3、團隊不僅要有執(zhí)行能力，還要有迅速的迭代能力；4、敏捷管理核心：最小可交付，按照最小可交付模式進行任務(wù)劃分、驗收與迭代；5、有針對性要對組織、項目、成果進行復盤，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正；6、企業(yè)要勇于提出，執(zhí)行高標準，并為此建立標準能力；7、所有的執(zhí)行動作，標準都可通過數(shù)字化在線平臺實現(xiàn)，可逐步實現(xiàn)智能化管理決策；

而這管理手段，恰恰是敏捷管理。那我們再把敏捷管理的內(nèi)容進行梳理：

很多人初次聽到敏捷管理的時候，都認為這是技術(shù)開發(fā)的管理模式，事實上敏捷管理起源于軟件開發(fā)，當時傳統(tǒng)軟件瀑布式的開發(fā)方式過程繁雜，開發(fā)周期長、文檔要求過于嚴格，以至于效率下降，管理失控，也就是人們所說的“重型化危機”，在這樣的管理模式下，整個項目管理過程是個大黑盒子，項目進度不可控！所以，采用敏捷開發(fā)方式進行整體項目的管理，后沿用到企業(yè)管理中，才有了敏捷管理。

所以，敏捷管理不僅是技術(shù)團隊的工作模式，而是整個企業(yè)可采用的管理模式，企業(yè)領(lǐng)導者需要培養(yǎng)高管學習敏捷管理，熟悉敏捷工作方法，并借助敏捷教練的力量推動各部門的日常協(xié)作，此外還要在企業(yè)組織內(nèi)部培養(yǎng)持續(xù)學習的文化，以充分發(fā)掘敏捷方法的實際效益。今天分享幾種敏捷工作習慣和工作方式：

1、親自參與
企業(yè)建立敏捷環(huán)境，企業(yè)最高領(lǐng)導、合伙人、高管及全員，都要建立敏捷管理共識，并且全員參與其中。針對工作任務(wù)與協(xié)作關(guān)系，要制定清晰的執(zhí)行計劃，參與人與責任人。

2、擴大授權(quán)范圍

敏捷管理過程，難免會有組織內(nèi)部節(jié)奏不均衡現(xiàn)象，導致內(nèi)部團隊和流程產(chǎn)生沖突，高管必須思考如何將敏捷管理的知識經(jīng)驗傳遞到企業(yè)各個組織，使團隊能夠積極參與與協(xié)作。

3、交付價值

交付價值有兩個層面，一是創(chuàng)造客戶價值，二是價值管理

首先：創(chuàng)造客戶價值，要從客戶價值出發(fā)，以客戶為中心（滿足客戶核心訴求），價值輸出，精益思維（一個MVP，一個精益分析），從企業(yè)提供的產(chǎn)品，服務(wù)來滿足客戶價值訴求；

企業(yè)經(jīng)營過程，要求團隊考勤，不是為了考勤而考勤，是為了讓團隊實現(xiàn)創(chuàng)造價值，但企業(yè)在實際經(jīng)營過程中，團隊每個成員每天或者每個時間周期，完成的工作任務(wù)與價值，并不能核算清晰，要以價值、成果交付為導向來清晰核定，團隊成員工作任務(wù)與實際效益的關(guān)系，有效剝離不產(chǎn)生價值的無效工作。

4、從用戶角度思考

業(yè)務(wù)端的產(chǎn)品負責人必須始終致力于滿足用戶的需求。團隊在設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)時必須充分考慮到終端用戶的實際使用體驗，確保產(chǎn)品能夠滿足其特定需求，要走到用戶身邊去驗證需求。

5、建立“剛好夠用”的習慣

敏捷開發(fā)強調(diào)“邊測試邊學習”，即盡快發(fā)布對終端用戶具有一定價值的最小可行產(chǎn)品，并在此基礎(chǔ)上不斷迭代。那么敏捷管理也是如此，建立最小可交付意識，工作任務(wù)不斷交付，不斷迭代。

6、建立執(zhí)行標準與交付標準

企業(yè)高管，不僅僅是帶領(lǐng)團隊，分配任務(wù)，還要訓練團隊進行有交付標準的執(zhí)行能力，交付出來的工作成果才可控，而這個標準，是建立在企業(yè)提出的最高標準基礎(chǔ)上。比如，我在帶團隊的時候，給團隊提出標準：大于標點符號的錯誤都是事故。這個標準非常嚴苛，可能我也不一定完全做到，但這個標準懸掛心中，團隊就會朝著這個標準去努力，直至達成。如果不建立標準，團隊交付出來的成果質(zhì)量，有可能就是五花八門。
7、采用迭代式方式

迭代是指把一個復雜且執(zhí)行周期很長的任務(wù)，分解為很多小周期、可完成的任務(wù)，這樣的一個周期就是一次迭代的過程；

每一次迭代都可以生產(chǎn)或開發(fā)出一個可以交付的任務(wù)及成果。

所以當我們明確OKR （業(yè)務(wù)目標管理方法）后，執(zhí)行小組將主要采用迭代式工作方式，不斷交付可供客戶使用和驗證的最小可行性產(chǎn)品（MVP），獲取反饋后再不斷迭代改進，最終打磨出真正符合客戶需求的爆款產(chǎn)品。企業(yè)經(jīng)營的角度來看，有大迭代，即：戰(zhàn)略、方向、商業(yè)模式等迭代；還有小迭代，即：產(chǎn)品優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程、工作方式、運營、營銷等迭代。

企業(yè)在經(jīng)營過程中，要建立迭代周期，每個執(zhí)行組織、團隊都要建立迭代周期，通常1～2周為一個周期進行迭代沖刺，每個“沖刺”都像是一次短跑，只要從 “起點”跑到設(shè)定好的“終點”，便可實現(xiàn)一次可交付工作任務(wù)。這種固定的周期節(jié)奏能夠使小組成員免于“拖延推諉”，并且因為自己能夠達成的工作量而感到振奮。一年約52周，企業(yè)可在全年持續(xù)迭代至少30次以上，對企業(yè)來說，是巨大的進步與發(fā)展速度。

敏捷管理即是企業(yè)非常好的管理手段，同時也是一個方法，理念，甚至是企業(yè)的文化與習慣；

上面我們闡述了管理問題，現(xiàn)在我們再說說工具的問題，在這里說的工具就是數(shù)字化管理及業(yè)務(wù)工具，我們都知道，采用目前很多企業(yè)采用遠程辦公的時候，輔助性數(shù)字化工具很多，這些工具大部分屬于在線的匯報性、輸入性工具，并沒有把工作過程直接展現(xiàn)出來，這也使的工作進度及管理失控，也沒有體現(xiàn)可視化工作方式。比如說：平常工作該怎么做，還怎么做，做完之后，在系統(tǒng)上再把今天的工作錄入一遍，萬一遇到對系統(tǒng)工具不熟悉的團隊，干脆企業(yè)招專業(yè)人員，美其名曰，系統(tǒng)運營人員，幫助大家錄入數(shù)據(jù)，這樣的方式有什么弊端嗎？

1、不實時，并不能隨時隨地知道團隊正在做什么，發(fā)生哪些執(zhí)行行為；

2、低效高成本，企業(yè)不僅投入數(shù)字化系統(tǒng)的費用，還要額外增加工作時間來輸入系統(tǒng)，等于每天的工作執(zhí)行兩遍，工作執(zhí)行一遍，系統(tǒng)執(zhí)行一遍；

3、數(shù)據(jù)誤差及不真實，數(shù)據(jù)輸入的時候，對工作的過程并不能完全清晰的記錄，只是一個總結(jié)性記錄，即使有一些過程表單，但也是數(shù)據(jù)斷層；

4、容易出錯，這里面出錯，有兩個現(xiàn)象，一個是手滑，不留心寫錯，125寫成1250，還有一個是故意出錯，為了迎合KPI，迎合管理；

所以，從系統(tǒng)里表現(xiàn)出來的是，KPI都是95分以上，工作結(jié)果也很好，數(shù)據(jù)完美，團隊完美，工作完美，但企業(yè)就是不賺錢，從肉眼看到的問題，系統(tǒng)里根本反應(yīng)不出來，那這種現(xiàn)象，就是數(shù)字化管理工具，業(yè)務(wù)工具的失敗，而這種現(xiàn)象，目前在95%以上的企業(yè)都存在這個問題。這也恰恰反應(yīng)了一個問題，就是企業(yè)在做數(shù)字化管理或業(yè)務(wù)工具的時候，沒有實現(xiàn)業(yè)務(wù)與技術(shù)的深度融合，也就是工具不能幫助大家工作，而是業(yè)務(wù)與技術(shù)的兩層皮，脫離了，這不僅僅是給執(zhí)行團隊造成負擔，給管理及決策也造成負擔，形成的最終結(jié)果就是：企業(yè)花費了很多錢投入了系統(tǒng)，出了一個不能反應(yīng)工作真實狀態(tài)的結(jié)果，一個完美而毫無意義的數(shù)據(jù)結(jié)果。而這樣的系統(tǒng)，放到遠程辦公，進行團隊協(xié)作，直接就是失控，這也是為什么會產(chǎn)生管理焦慮的原因。也就是并沒有按照交付價值的商業(yè)目標，去做系統(tǒng)設(shè)計；

應(yīng)該如何解決呢？給大家?guī)讉€方法：

從企業(yè)經(jīng)營的角度來看，一個是管理層面，一個是業(yè)務(wù)層面，事實上，從數(shù)字化工具，是要通過業(yè)務(wù)來體現(xiàn)管理成效的，所以：

1、根據(jù)企業(yè)的實際情況，可圍繞產(chǎn)品生命周期、服務(wù)生命周期、客戶生命周期或項目生命周期來梳理自己的數(shù)字化系統(tǒng)主線；

2、在梳理的過程中，要考慮幾點：a、企業(yè)目前的數(shù)字化系統(tǒng)與應(yīng)用現(xiàn)狀；b、經(jīng)營管理中，有哪些核心問題比較突出？c、這些問題對企業(yè)的經(jīng)營影響有多大？d、在業(yè)務(wù)實現(xiàn)的路徑上，如何幫助組織效率更高？

3、在設(shè)計數(shù)字系統(tǒng)的過程中，讓業(yè)務(wù)與系統(tǒng)進行深度融合，系統(tǒng)工具要能夠幫助團隊來執(zhí)行工作，工作過程中的數(shù)據(jù)是自然而然產(chǎn)生的，而不是額外輸入，通過系統(tǒng)工具來幫助團隊實現(xiàn)工作的效率更高，比如這有兩個場景：1、當我們想要出門打車的時候，用滴滴或者其他網(wǎng)約車平臺能夠幫助我們叫車，然后下樓出門，完成行程，而用戶的出行軌跡是隨著行程進程自然而然產(chǎn)生的。2、那如果換一下場景，打車的時候，先站在馬路邊打車，到了目的地后，再打開滴滴或網(wǎng)約車平臺輸入起點到終點，而用戶的出行軌跡是事后手工產(chǎn)生的，而這樣的工具對用戶叫車沒有任何幫助，我相信當換成這樣一個工具的時候，很多人都不會再用滴滴或者網(wǎng)約車，這也是大部分企業(yè)目前的現(xiàn)狀；

4、通過用數(shù)字化工具，實現(xiàn)團隊管理的時候，首先要考慮的是一線人員，其次是主管，經(jīng)理，高管，最后到最高決策，也就是落實數(shù)字化工具的時候，是自下而上的，每個層面的問題都得到有效解決，數(shù)據(jù)都是實時產(chǎn)生，那么最終到了最高決策的時候，數(shù)據(jù)是實時，真實有效的數(shù)據(jù)。也能隨時反應(yīng)我們的工作狀態(tài)，實現(xiàn)可視化的業(yè)務(wù)執(zhí)行與管理；

5、要有迭代習慣，也就是不要考慮一次性有一個完美的系統(tǒng)工具能解決所有的問題，因為不存在，也不現(xiàn)實。而是先解決核心的問題，逐步迭代，慢慢外延，最終實現(xiàn)全面的管理。