基于成本決策的管理會計應(yīng)用案例與計量方法

課程設(shè)計背景與思路：
在當(dāng)前管理會計相關(guān)指引和中、高級證書考試指定教材中，理念轉(zhuǎn)變談得多，計量談的少，而真正的管理會計轉(zhuǎn)型離不開科學(xué)、*的計量方法，本課程將聚焦企業(yè)運(yùn)營中的成本決策，以此為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合當(dāng)前國內(nèi)外企業(yè)的大量實(shí)操案例，力求給學(xué)員帶來行業(yè)視野的拓寬以及計量方法的掌握。

課程收益：
成本決策的核心是準(zhǔn)確的計量，不會計量就沒真正完成管理會計轉(zhuǎn)型，大量的、基本的計量方法是基礎(chǔ)，本課程將進(jìn)行深度精講； 
通過海量案例（2天時間不低于50家企業(yè)）有效拓展學(xué)員對不同行業(yè)的了解，吸取各個行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的做法為己所用；
政策和企業(yè)熱點(diǎn)事件隨時會調(diào)整和出現(xiàn)，講課過程中緊跟變化，及時更新。

授課對象：
企業(yè)財務(wù)、計劃、生產(chǎn)、庫管、采購、物流等部門中層以上人員

主要內(nèi)容
-戰(zhàn)略成本管理
-什么是戰(zhàn)略管理？
-現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論（資源配置戰(zhàn)略理論、競爭戰(zhàn)略理論、目標(biāo)戰(zhàn)略理論、5P理論、定位戰(zhàn)略理論、 藍(lán)海戰(zhàn)略）
-戰(zhàn)略的層次
-核心能力
-案例：科達(dá)回來了，但不再是膠卷
-案例：“山寨”的覆滅
-日本：中國——制造業(yè)對比
-戰(zhàn)略的升維與降維
-定位自身企業(yè)的點(diǎn)、線、面、體
-案例：戰(zhàn)略邏輯——豬，本命年咋就這么不好過尼？
-案例：戰(zhàn)略邏輯——滿大街的平衡車是怎么來的？
-案例：戰(zhàn)略邏輯——我們應(yīng)該向巴菲特學(xué)啥？
-案例：從商鞅變法看企業(yè)戰(zhàn)略管理全過程
-戰(zhàn)略為啥要“瞻前、看中、顧后”（3個案例）
-杰克·韋爾奇的管理貢獻(xiàn)
-質(zhì)量管理——6σ
-案例：PEST分析之P——制裁洛克希德·馬丁
-案例：五力分析——涪陵榨菜（002507）——管理會計應(yīng)用指引第100號
-價值鏈
-波士頓矩陣——管理會計應(yīng)用指引第100號
-戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)分析
-案例：我為什么不看好瑞幸咖啡？
-案例：蕭規(guī)曹隨，貴在不折騰——換副眼鏡看庫克
-案例：匯源果汁（HK1886），當(dāng)時賣了該多好
-案例：百事7億美元收購百草味
-案例：戰(zhàn)略失衡，霧鎖波音
-案例：橫向一體化，農(nóng)村包圍城市，安踏市值10年漲幅16倍
-案例：看見一片魚鱗，就要知道這條魚有多大！
-案例：戰(zhàn)略預(yù)判+膽量=賺錢
-案例：二十世紀(jì)最精彩的營銷戰(zhàn)略
-案例：160億美元全現(xiàn)金交易，奢侈品行業(yè)史上*并購
-管理會計的3大核心目標(biāo)
-管理會計師要能回答下列問題
-CFO能力框架——中總協(xié) 2019.04.25.
-戰(zhàn)略成本管理體系基本框架
-戰(zhàn)略成本動因
-學(xué)習(xí)曲線
-生產(chǎn)能力利用率
-采購與庫存管理
-經(jīng)濟(jì)定購批量
-庫存ABC分類管理法
-現(xiàn)在開始，企業(yè)應(yīng)把數(shù)據(jù)當(dāng)作資本要素看！
-C2B下重構(gòu)質(zhì)量、成本、效率運(yùn)營體系
-戰(zhàn)略選址規(guī)劃——因素評分法
-案例：傳說中的costco什么樣？
-淺析產(chǎn)業(yè)外遷
-敏感性分析——管理會計應(yīng)用指引 第402號 
-長期投資決策模型（回收期法、貼現(xiàn)回收法、凈現(xiàn)值法（NPV）、盈利指數(shù)法（PI）、內(nèi)部收益率（IRR））
-內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價——管理會計應(yīng)用指引 第404號
-多維度盈利能力分析——管理會計應(yīng)用指引 第405號
-什么是合格的“管理會計師”？
-作業(yè)成本管理
-作業(yè)成本法——管理會計應(yīng)用指引 第304號
-作業(yè)成本法舉例計算
-作業(yè)成本管理
-組織的生命周期
-案例：鈴木走了——企業(yè)發(fā)展必須和國別經(jīng)濟(jì)水平結(jié)合起來
-瓶頸資源與約束理論——管理會計應(yīng)用指引第401號解讀
-一般約束資源的應(yīng)對方法
-時間驅(qū)動作業(yè)成本法（TDABC：time-driven activity based costing）
-目標(biāo)成本法
-目標(biāo)成本法——管理會計應(yīng)用指引 第301號
-目標(biāo)成本法的產(chǎn)生背景
-案例：什么是激勵機(jī)制
-需要層次論
-X－Y理論
-雙因素理論
-公平理論
-強(qiáng)化理論
-期望理論
-目標(biāo)設(shè)定的激勵效果機(jī)制模型
-目標(biāo)成本法的6條原則（2個案例）
-價值鏈對目標(biāo)成本管理的貢獻(xiàn)
-傳統(tǒng)成本管理與目標(biāo)成本管理比較
-標(biāo)桿管理流程框架
-標(biāo)桿管理的缺陷
-計算：成本中心的績效考核
-計算：變動成本法與完全成本法
-計算：產(chǎn)品功能成本決策——評分法
-計算：產(chǎn)品功能成本決策——強(qiáng)制確定法
-計算：利潤中心的績效考核
-計算：多類產(chǎn)品種類變動對盈虧平衡點(diǎn)的影響
-計算：產(chǎn)品組合優(yōu)化決策
-計算：根據(jù)成本分配生產(chǎn)任務(wù)的決策
-計算：生產(chǎn)工藝決策
-質(zhì)量成本管理
-質(zhì)量管理
-戴明——PDCA循環(huán)
-質(zhì)量管理工具——檢查表、因果圖、直方圖、趨勢圖、雷達(dá)圖
-質(zhì)量成本框架
-傳統(tǒng)質(zhì)量成本模型
-質(zhì)量成本構(gòu)成比例與質(zhì)量水平區(qū)間
-質(zhì)量管理——6σ
-質(zhì)量成本管理流程
-全面質(zhì)量管理（TQM）
-以過程為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理體系模式
-建造質(zhì)量屋的技術(shù)路線圖
-環(huán)境管理
-ESG評測
-運(yùn)營管理
-構(gòu)建運(yùn)營體系
-案例：戴爾——漸行漸遠(yuǎn)
-案例：理想上市了
-一張圖看懂國民經(jīng)濟(jì)完整產(chǎn)業(yè)鏈
-生產(chǎn)運(yùn)營管控體系
-服務(wù)運(yùn)營管控體系
-決策理論在運(yùn)營管理中的運(yùn)用
-案例：從路徑依賴?yán)碚摽?為什么沒有移動支付
-本量利分析——管理會計應(yīng)用指引第401號解讀
-需求預(yù)測模型——滾動計劃法
-規(guī)劃運(yùn)營能力要考慮的因素
-運(yùn)營設(shè)施布置
-流水線的設(shè)計與平衡
-流水線平衡計算
-流水線優(yōu)化
-案例：SEW——技術(shù)改變理念，進(jìn)而改變戰(zhàn)略
-精益生產(chǎn)
-工作系統(tǒng)研究
-ERP系統(tǒng)
-供應(yīng)鏈管理
-中國是全世界*擁有全產(chǎn)業(yè)鏈的國家
-精益供應(yīng)鏈
-案例：工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺下的“超級柔性供應(yīng)鏈”
-經(jīng)營杠桿分析法
-成本無差別點(diǎn)分析法 
-案例：“丸美股份”IPO被否
-案例：想32億收公眾號，那么容易？
-案例：拼多多上市后股權(quán)架構(gòu)、運(yùn)營模式及主要風(fēng)險點(diǎn)分析
-案例：遙想羅寧當(dāng)年，羽扇綸巾……
-案例：我為啥不讓你買理財？
-案例：北大方正爆雷，北大國際醫(yī)院將歸誰？
-案例：光明之殤