集團(tuán)管控與治理

集團(tuán)管控與治理

一、 關(guān)于集團(tuán)管控的探討

1. 集團(tuán)為什么成立—集團(tuán)的優(yōu)勢和效益到底何在

2. 為什么需要管控---最大化集團(tuán)經(jīng)濟(jì)并抑制其相應(yīng)的損耗和成本

3. 管控面臨的難題

1) 發(fā)展戰(zhàn)略虛/投資管理弱/資產(chǎn)管理亂/治理運(yùn)作淺/總部管理虛/人力資源缺/財(cái)務(wù)運(yùn)作雜/運(yùn)營管理浮/績效管理偏/審計(jì)監(jiān)督漏

4. 新形勢下的集團(tuán)化運(yùn)作

1) 國資國企改革、混合所有制、互聯(lián)網(wǎng)+、供應(yīng)鏈革命、生態(tài)鏈打造等對管控的沖擊—帶來了怎樣的挑戰(zhàn)與悖論、如何應(yīng)對

2) 集團(tuán)管控如何承接集團(tuán)戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型

3) 不同規(guī)模集團(tuán)的管控差異

二、 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)八步法：

1. 第一步：管控戰(zhàn)略（頂層設(shè)計(jì)）

2. 第二步：構(gòu)建新管控體系的基礎(chǔ)工作（調(diào)整好接口，構(gòu)建型進(jìn)入，而非妥協(xié)性，漸變型進(jìn)入）

3. 第三步：拿什么管（組織架構(gòu)與組織各層次的新定位）

4. 第四步：如何管(管控模式如何構(gòu)建）

5. 第五步：管控模式的應(yīng)用（如何在母子公司關(guān)系上，站在更高層面上統(tǒng)一我們所面對的一攬子矛盾與悖論）

6. 第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）

7. 第七步：管什么，到什么程度（母子公司新關(guān)系下的管控子體系）

8. 第八步：體系如何運(yùn)作（管控體系運(yùn)作）

三、 集團(tuán)管控的展開和應(yīng)用

1. 設(shè)計(jì)“治理+控制+協(xié)同+宏觀管理”四維度的集團(tuán)管控體系

2. 維度一：集團(tuán)公司的治理體系

1) 治理體系的設(shè)計(jì)與建設(shè)

2) 治理體系體系的支撐與保障

3) 積極股東---從一般治理到能動(dòng)型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進(jìn)取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計(jì)及操作

4) 進(jìn)取型董事會(huì)---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運(yùn)營干預(yù)能力及體系

3. 維度二：集團(tuán)公司的控制體系

1) 管理類子體系的設(shè)計(jì)與建設(shè)

2) 業(yè)務(wù)類子體系的設(shè)計(jì)與建設(shè)

3) 輔助類自體系的設(shè)計(jì)與建設(shè)

4. 維度三：集團(tuán)公司的協(xié)同體系

1) 協(xié)同機(jī)制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行

2) 協(xié)同能力的設(shè)計(jì)與培育

3) 協(xié)同資源的設(shè)計(jì)與集聚

5. 維度四：集團(tuán)公司的宏觀管理體系

1) 集團(tuán)整體運(yùn)作的宏觀調(diào)控體系

2) 總部的價(jià)值創(chuàng)造與三向營銷：通過總部的服務(wù)能力，價(jià)值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實(shí)力，進(jìn)而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機(jī)構(gòu)的重組

3) 總部的管控變革力與集團(tuán)整合力

4) 集團(tuán)關(guān)鍵資源的平臺建設(shè)

四、 集團(tuán)管控最佳實(shí)踐案例解析

五、     集團(tuán)公司的治理體系概述

1. 治理體系的設(shè)計(jì)與建設(shè)

2. 治理體系體系的支撐與保障

3. 積極股東---從一般治理到能動(dòng)型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進(jìn)取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計(jì)及操作

4. 進(jìn)取型董事會(huì)---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運(yùn)營干預(yù)能力及體系

六、 公司治理體系設(shè)計(jì)

1. 公司治理的十大誤區(qū)和五大關(guān)鍵

2. 合規(guī)導(dǎo)向的公司治理體系設(shè)計(jì)

1) 公司法、證券監(jiān)管、國資監(jiān)管、特殊行業(yè)監(jiān)管等監(jiān)規(guī)要求

2) “不碰”紅線、“經(jīng)營”黃線——股東權(quán)益放大的五大手法

3. 集團(tuán)管控導(dǎo)向的公司治理體系設(shè)計(jì)

1) 集團(tuán)跨層次治理的關(guān)鍵

2) 基于法理把握的治理預(yù)埋，利我條款，控制點(diǎn)設(shè)計(jì)

3) 集團(tuán)管控制度化、規(guī)范化的方案示例

七、 公司治理的運(yùn)作

1. 派出董監(jiān)高的管理

2. 治理運(yùn)作內(nèi)部程序與法理流程

3. 強(qiáng)化治理話語權(quán)的額外控制力建設(shè)

八、 公司治理視角的董事會(huì)運(yùn)作

1. 國資委視角的國企本級董事會(huì)的焦點(diǎn)和難點(diǎn)問題透視

2. 不同類型董事會(huì)運(yùn)作模式、利弊分析和權(quán)益放大安排

3. 公司董事會(huì)建設(shè)、人員配置、權(quán)責(zé)的彈性安排及權(quán)益保障預(yù)埋

九、 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)九步法

1. 治理合規(guī)預(yù)埋要先行

2. 治理主題平臺要對標(biāo)

3. 治理結(jié)構(gòu)解構(gòu)再重塑

4. 治理事項(xiàng)切入分虛實(shí)

5. 分級授權(quán)模式差異化

6. 責(zé)任權(quán)力利益劃分明

7. 治理風(fēng)險(xiǎn)效率求平衡

8. 治理環(huán)境機(jī)制再并舉

9. 管控合規(guī)測試要先行

十、 案例解析

十一、 問題與研討