管理者的火眼金睛——問題發(fā)現、分析與解決

課程背景：

企業(yè)所處環(huán)境不斷在改變，變化快速且看不到方向。身為一個管理者，必須將企業(yè)乃至組織所處的環(huán)境與現狀對照，以改變的勇氣和決心，形成問題意識。同時需不斷反觀【組織狀況】、【機制流程】、【作業(yè)方法】、【部屬的能力程度】，找出組織當中各類問題，確定解決問題的思路和框架，并帶領和推動成員，尋找創(chuàng)新的做法，推動組織變革，優(yōu)化業(yè)務流程、培育全員的問題意識和解決問題的能力，建設良好的問題文化，促進組織適應變化，引領變化，走向強大……

本課程吸納了大量大型企業(yè)中常用問題分析與解決原理及方法、結合美國領導力問題分析模型，教你用嚴謹的流程和科學的方法找到問題的答案！將幫助管理者與業(yè)務骨干提升解決問題的能力！

課程收益：

● 強化管理干部的問題意識，全面提升管理者問題分析、解決能力；

● 掌握科學解決問題的流程，靈活采用多種方法，科學有效解決各類問題；

● 掌握情景分析的正確方法，使管理者從復雜的、模糊的局面中，查找問題、界定問題；

● 掌握特性要因法、比較法等問題分析的方法，幫助管理者有效找到真相，查明原因；

● 掌握正確決策的方法，妥當、全面有效決策，降低必要風險；

● 建立問題解決的機制和環(huán)境；強化全員問題意識，提升解決能力，推進各類問題解決。

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：管理者+業(yè)務骨干

課程方式：視頻分析＋角色扮演＋理論講授＋工具演練

課程大綱

導語：變是永恒的不變——沒有永遠的企業(yè)，只有時代的企業(yè)

消失的產品和企業(yè)：樂凱膠卷、沃爾瑪超市、愛多DVD等

第一講：升級問題，以不變應萬變

變化始于問題，發(fā)現和解決問題是各級管理人員的重要職責

1. 以變治變——推動組織變革，使組織適應、相應時代的變化

2. 以變提效——通過機制、流程、方法的改變和完善，提高組織的運作效率

3. 以變促動——通過打破固有的方式、環(huán)境、習慣等，不斷激發(fā)成員的活力與干勁

案例：吉利\海爾\華為的問題文化

第二講：意識——挖掘關鍵問題

一、問題的定義

1. 問題的界定：理想與現狀的差距\非期待的狀況\應解決的課題

2. 問題意識——內涵、成因

二、問題的三大分類法

1. 按價值大小分：缺點＜缺陷＜差距＜困難＜困惑＜課題＜機會

2. 按時間次序分：救火類問題、改善類問題、預測類問題

3. 按輕重緩急分：重要而緊急，重要不緊急，緊急不重要，不緊急不重要

三、管理者提不出問題的4種原因

1. 立場不明，站位不準

2. 標準缺失，標準過低

案例：產品運輸問題是誰的錯

3. 安于現狀，思維固化

案例：格力的新進大學生現場實踐提問題

4. 搪塞責任，不愿面對

四、管理者問題意識強化需注重的四大方面

1. 人們認知變化與社會發(fā)展

2. 同行發(fā)展狀況與行業(yè)趨勢

3. 管理角色責任和使命意識

4. 部屬行為狀況與變化異常

五、部屬問題意識啟發(fā)4方法

1. 特定情境法

2. 經驗回顧法

3. 發(fā)展預測法

4. 現象分析法

第三講：定位——問題的分析四個層面

層面一：組織綜合問題分析

1. 全面羅列問題

2. 關聯組織目標

3. 分析價值大小

4. 二八強制篩選

5. 確定重點矛盾

案例：混亂的生產現場

層面二：業(yè)務流程問題分析

1. 描述流程框架

2. 找準關鍵環(huán)節(jié)

3. 找出不足短板

4. 溯源印證目標

案例：海底撈如何提高翻臺率（留客——下單——出品——進餐——收臺）

層面三：崗位瓶頸問題分析

1. 明確崗位責任

2. 描述崗位目標

3. 羅列崗位事項

4. 找出矛盾焦點

工具：作業(yè)改善的5WHY,ECRS 法則

案例：廚師的核心工作

層面四：人員異常問題分析

1. 列舉證據

2. 提出問題

3. 尋找原因

4. 掌握核心

5. 確認目的

6. 決定方法

7. 采取措施

8. 確認結果

案例：老田與馬課長/老田與呂課長

第四講：行動——問題解決的科學步驟與方法

案例：杰佛遜大廈的墻面保護（結合科學流程與方法分析）

一、明確目的——模糊狀況清晰化，籠統問題明確化

工具：牛眼法

（what——發(fā)生了什么，which——發(fā)生在哪個部分，where——發(fā)生在什么樣的環(huán)境、區(qū)域，when——發(fā)生的時間、出現的周期、頻次，how——程度如何、趨勢如何）

二、掌握事實——聚焦相關查事實，主觀客觀要分離

工具：特性要因圖（4M1E）

案例：森林火災成因分析

三、根據事實思考——透過現象看本質，通過數據明因果

工具：why—why法

案例：設備漏油問題處理

工具：對比法

案例：通信設備異常的原因分析

工具：歸納法、演繹法

工具：信息活用的五個階段（現象——數據——信息——知識——真理）

案例：尿片與啤酒同區(qū)域銷售的啟示\餐具回收的問題處理

四、找出對策——整合方針向上看，科學決策要周全

工具：結構化決策分析

（描述決策目的——設定決策標準——區(qū)分和分析決策標準——為期望要素設定權重——

找出和比較選擇方案——預測并評估風險——制定平衡性的決策）

五、實施——問題機會全考量，制定對策促執(zhí)行

工具：結構化計劃制定

（描述行動目標——羅列行動步驟——選擇關鍵環(huán)節(jié)——找出并評估潛在問題/機會——找出可能性原因——制定并采取預防性/促進性措施——制定應急性/利用性措施——設立預警系統）

六、確認——確認目的達成度，強化回路要閉環(huán)

第五講：創(chuàng)新——探尋解決問題策略

一、創(chuàng)新新解——舊要素的新鏈接（新組合）

二、創(chuàng)新的四大過程——準備期、孵化期、啟發(fā)期、驗證期

工具：腦力激蕩法；

案例：供電線路被大雪壓垮問題處理

三、創(chuàng)新思考的六大技巧

技巧一：聯想法則（相反的聯想/接近的聯想）

技巧二：查核法（用無其他用途/類似的應用/改變形狀/放大等）

技巧三：缺陷列舉法（掌握弱點及缺點）

技巧四：希望事項列舉法

技巧五：特性列舉法（掌握事物的特性，并對其特性以獲得適當構想）

技巧六：機能改善法

視頻：消防宣傳的創(chuàng)意思考

四、部屬創(chuàng)新激發(fā)：解決問題新策略

1. 部屬創(chuàng)新的壁壘：組織文化因素、個人認知因素、心理因素、管理者管理方式方法因素

2. 激發(fā)部屬創(chuàng)意的6大方法

1）輕松：營造自由氛圍

2）施壓：增加精神壓力

3）打破：跳開特定思維

4）延伸：增加不同體驗

5）充足：保證構想時間

6）適中：現場管理妥當

情景對話：打擊部屬創(chuàng)意的話/激發(fā)部屬創(chuàng)意的話

第五講：輸出——問題機制與建立

一、建立：問題管理制度——簡單有效、持續(xù)優(yōu)化

案例：某集團公司問題管理規(guī)定解讀

二、形成：問題啟發(fā)習慣

1）日常事務啟發(fā)：早會問題分享、日清日畢（問題）、周總結（問題）、月總結（問題）

2）特定會議強化：質量控訴會、自我批評會等

經典標語：“沒有問題就是最大的問題”，“工作就是解決問題”“生命不止，問題不斷”

三、設立：問題調度中心

問題收集→問題分類→問題界定→問題追蹤→問題協調

四、強化：問題閉環(huán)落實：問題五不放過

五、實施：問題評價獎勵

季度問題改善成果獎、年度問題十佳個人等

總結：

問題解決意識先，意識培養(yǎng)靠責任，

發(fā)現問題日常起，面對問題別回避，

解決問題要科學，避免主觀盲目對，

方法多樣靈活用，上下協同共推進。